Votre organisation est-elle prête pour le Strategic Workforce Planning ?

Introduction

Aujourd’hui, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’est plus une option, mais une nécessité. Cette obligation réglementaire pourrait bien devenir votre levier stratégique pour faire face aux enjeux actuels auxquels votre organisation doit faire face.

Que ce soit la transition écologique, les adaptations aux changements climatiques ou encore les technologies disruptives ou le contexte économique actuel, ces enjeux pourraient trouver des réponses concrètes et durables grâce à une meilleure anticipation des compétences dont votre organisation à besoin.

Que diriez-vous de faire évoluer votre GPEC à un autre niveau ? À celui du Strategic Workforce Planning (ou Planification Stratégique des Compétences) ?

Peut-être vous demandez-vous où se situe votre organisation sur l’échelle de maturité en matière de Strategic Workforce Planning ?

Peut-être cherchez-vous à identifier les leviers d’amélioration pour transformer votre gestion des talents en véritable avantage compétitif ?

Vous êtes au bon endroit !

Cet article vous guidera à travers les différentes dimensions d’une approche par compétences réussie, en vous donnant les clés pour évaluer votre niveau actuel et progresser efficacement.

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🎧 Écoutez un résumé audio des points essentiels de cet article, généré par une IA

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Pourquoi il est plus que nécessaire d’investir sur les compétences aujourd’hui

Avant de plonger dans le vif du sujet, permettez-moi une question simple : combien de fois vous êtes-vous retrouvé à recruter dans l’urgence parce qu’un talent clé venait de démissionner ? Ou à constater que votre organisation manquait de compétences essentielles pour saisir une opportunité business ?

Ces situations, bien trop fréquentes, sont souvent le symptôme d’une approche réactive plutôt que proactive en matière de gestion des compétences.

L’auto-évaluation que je vous propose aujourd’hui va justement vous permettre de :

• Obtenir une vision claire et objective de vos pratiques actuelles
• Identifier précisément vos forces et vos faiblesses
• Définir un plan d’action concret pour faire évoluer votre approche

Prêt·e à entamer ce voyage vers l’excellence en matière du SWP ?

Découvrons ensemble les six piliers fondamentaux à évaluer.

1. Stratégie et Vision : l’alignement comme fondation du succès

Pourquoi est-ce important ?

Comme le dit si bien l’adage : « Une entreprise en croissance doit aligner sa stratégie RH avec sa vision business pour éviter des recrutements en urgence et une gestion chaotique des talents. »

Imaginez un instant que vous êtes le capitaine d’un navire. Votre mission est claire : atteindre une destination précise. Mais que se passerait-il si votre équipage n’avait pas connaissance de cette destination, ou pire, s’il ramait dans une direction différente ?

C’est exactement ce qui se produit lorsque la stratégie RH n’est pas alignée avec les objectifs business de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’une PME du secteur technologique qui définirait une stratégie de diversification ambitieuse sans intégrer la dimension RH. Cette entreprise souhaite développer de nouveaux produits pour attaquer un nouveau marché prometteur !

Que se passerait-il si les RH n’étaient pas informés en amont de cette stratégie de diversification et donc des besoins en compétences nécessaires pour y répondre ?

Résultat ?

Six mois après le lancement de nouveaux produits, l’entreprise se retrouverait à recruter frénétiquement, souvent au prix fort, des compétences qu’elle aurait pu développer en interne avec un minimum d’anticipation.

Pour évaluer votre maturité SWP sur ce premier pilier, demandez-vous :

• Votre stratégie RH découle-t-elle directement de votre plan stratégique business ?
• Disposez-vous d’une vision claire des compétences nécessaires à court, moyen et long terme ?
• Les décideurs métiers sont-ils impliqués dans la définition de votre stratégie de gestion des compétences ?

La maturité SWP en matière de stratégie et vision se caractérise par une approche intégrée où les décisions RH et business ne font qu’un, où les compétences sont considérées comme des actifs stratégiques au même titre que les actifs financiers ou technologiques.

Où en est votre organisation sur le Strategic Workforce Planning ?
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2. Sponsoring et Ressources : l’engagement de la direction comme catalyseur

« Un SWP efficace doit être soutenu par la direction et disposer des bonnes ressources. » Cette affirmation peut sembler évidente, et pourtant, combien de projets RH ambitieux échouent faute de soutien au plus haut niveau ?

Le sponsoring n’est pas qu’une question de financement, c’est avant tout une question de légitimité et de priorité.

Prenons l’exemple d’une entreprise industrielle qui souhaiterait se lancer dans un projet de Strategic Workforce Planning.

L’équipe RH décide de commencer par faire le resencement des compétences des collaborateurs. Malgré une équipe RH compétente et motivée, leur projet de cartographie des compétences stagne depuis des mois. La raison ? Aucun membre du comité de direction n’en avait fait une priorité stratégique, et les managers considéraient donc ces travaux comme une contrainte administrative plutôt qu’un levier de performance.

Supposons maintenant que le DG, confronté à des difficultés de recrutement majeures sur des postes clés pour le développement de l’entreprise, se décide de faire du SWP une vraie priorité. En quelques mois, l’entreprise aura complètement transformé son approche, passant d’une gestion réactive à une véritable anticipation des besoins.

Pour évaluer votre maturité SWP en matière de sponsoring et ressources, interrogez-vous sur :

• L’implication directe de votre comité de direction dans la stratégie RH
• Les ressources (humaines, financières, technologiques) allouées à votre démarche SWP
• La visibilité donnée aux initiatives liées à la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Le soutien de la direction n’est pas un luxe, c’est une condition sine qua non du succès. Sans ce sponsoring actif, même les meilleures initiatives sont vouées à l’échec.

3. Cartographie & Compétences : la boussole de votre transformation

« Sans une bonne cartographie des compétences, il est difficile d’anticiper les besoins futurs et d’optimiser la mobilité interne. » Cette réalité, je l’observe quotidiennement auprès des organisations que j’accompagne.

La cartographie des compétences est à votre gestion des talents ce que la carte et la boussole sont au navigateur : des outils essentiels pour comprendre où vous êtes et décider où vous voulez aller. Mais attention, une cartographie efficace ne se limite pas à un simple inventaire statique. Elle doit être dynamique, évolutive et surtout actionnable.

Prenons un exemple : très (trop) souvent les entreprises investissent des sommes considérables dans un référentiel de compétences ultra-détaillé. Puis, quelques années plus tard, ce référentiel n’est toujours pas utilisé dans les processus RH quotidiens. Pourquoi ? Parce qu’il était trop complexe, déconnecté des réalités métiers et surtout, parce que personne n’avait été formé à son utilisation.

À l’opposé, si vous optez pour une approche pragmatique : un référentiel simplifié, construit avec les managers et directement intégré dans les processus de recrutement, développement et mobilité, ce référenciel aura plus de chance de vraiment vous servir et de répondre à vos enjeux business.

Pour évaluer votre maturité SWP en matière de cartographie des compétences, posez-vous ces questions :

• Disposez-vous d’une vision claire des compétences actuelles de vos collaborateurs ?
• Avez-vous identifié les compétences critiques pour votre succès futur ?
• Votre cartographie est-elle réellement utilisée dans les décisions quotidiennes (recrutement, formation, mobilité) ?

Une cartographie mature n’est pas celle qui contient le plus de détails, mais celle qui est véritablement utile et utilisée au quotidien.

4. Outils et Technologies : les leviers d’efficacité de votre démarche

« Les PME qui pilotent leurs RH avec des outils adaptés gagnent en efficacité et en prise de décision. » Cette réalité est d’autant plus vraie aujourd’hui avec l’essor des solutions digitales accessibles à toutes les organisations, quelle que soit leur taille.

Les outils ne font pas tout, mais ils peuvent considérablement amplifier l’impact de votre démarche SWP.

Un exemple : Combien d’entreprises gèrent encore ses compétences sur des fichiers Excel dispersés entre différents services. Le temps passé à consolider les informations sont tel que l’analyse stratégique est réduite à sa portion congrue.

Supposons maintenant que ces entreprises investissement dans la mise en place de solutions SIRH intégrant un module de gestion des compétences. Imaginez le gain de temps consacré à la collecte de données, libérant ainsi du temps pour l’analyse et les actions à forte valeur ajoutée.

Mais attention, la technologie n’est qu’un moyen, pas une fin en soi. J’ai également vu des organisations investir des fortunes dans des outils sophistiqués qui restaient sous-utilisés faute d’appropriation par les équipes.

Pour évaluer votre maturité technologique en matière de SWP, interrogez-vous sur :

• L’adéquation entre vos outils actuels et vos besoins réels
• L’intégration de vos solutions de gestion des compétences avec les autres systèmes RH
• L’adoption effective de ces outils par vos équipes et managers

Encore une foisn, l’outil idéal n’est pas le plus sophistiqué, mais celui qui répond précisément à vos besoins et que vos équipes utilisent effectivement au quotidien.

5. Culture et Adoption du SWP : transformer les mentalités pour pérenniser le changement

« Un bon SWP ne fonctionne que si les équipes le comprennent et l’adoptent. » Cette vérité toute simple est pourtant souvent négligée dans les projets de transformation RH.

La dimension culturelle est probablement la plus complexe à faire évoluer, mais aussi la plus déterminante pour le succès à long terme. Une organisation où la gestion des compétences est perçue comme une simple obligation administrative n’atteindra jamais l’excellence en matière de SWP.

Par exemple, vous pouvez appuyer votre démarche avec des ambassadeurs. Plutôt que d’imposer une démarche descendante, constituez un réseau d’ambassadeurs dans chaque département. Ces ambassadeurs, formés et responsabilisés, auront pour mission de porter la démarche au plus près du terrain.

Le résultat ? Une adoption facilitée et une véritable appropriation de la démarche par l’ensemble des collaborateurs. Les discussions sur les compétences deviendront naturelles, intégrées aux rituels d’équipe et aux moments clés de la vie professionnelle.

Pour évaluer votre maturité culturelle en matière de SWP, demandez-vous :

• Comment la gestion des compétences est-elle perçue par vos collaborateurs et managers ?
• Disposez-vous d’ambassadeurs ou de relais pour porter votre démarche sur le terrain ?
• Les compétences sont-elles un sujet de discussion régulier, au-delà des moments formels d’évaluation ?

Une culture mature du SWP se reconnaît à la façon dont le sujet des compétences est naturellement intégré dans les conversations quotidiennes, sans être perçu comme une contrainte administrative supplémentaire.

6. Intégration du SWP dans les processus : passer du projet à la pratique quotidienne

« Un SWP efficace ne doit pas être un projet ponctuel mais un processus continu, intégré aux pratiques RH et business. »

Cette dimension est souvent la dernière à atteindre sa pleine maturité, car elle nécessite que toutes les autres soient déjà bien établies.

L’intégration du SWP dans les processus quotidiens est ce qui fait la différence entre une initiative RH isolée et une véritable transformation organisationnelle.

Prenons l’exemple d’une organisation qui voudrait développer une démarche SWP sophistiquée, mais qui continuerait à gérer ses recrutements, sa formation et sa mobilité comme des processus distincts et non connectés.

En travaillant sur l’intégration de ces processus autour d’une vision commune des compétences, cette organisation non seulement gagnerait en cohérence mais aussi en agilité. Les décisions de recrutement seraient désormais éclairées par une vision précise des compétences internes disponibles, les plans de formation directement alignés sur les gaps identifiés, et la mobilité interne facilitée par une meilleure visibilité des compétences transférables.

Pour évaluer votre maturité en matière d’intégration du SWP, interrogez-vous sur :

• L’utilisation effective de votre démarche compétences dans les processus de recrutement, formation et mobilité
• La prise en compte des données de compétences dans les revues de performance et les décisions stratégiques
• L’existence de processus réguliers d’actualisation et d’enrichissement de votre cartographie des compétences

Une intégration mature SWP se caractérise par une approche où les compétences sont naturellement au cœur de toutes les décisions RH, sans effort supplémentaire ou processus parallèle.

Conclusion : transformer l’évaluation en action

Au terme de cette auto-évaluation, vous disposez maintenant d’une vision plus claire de votre niveau de maturité sur les six dimensions fondamentales du Strategic Workforce Planning. Mais l’évaluation n’est qu’une première étape, ce qui compte vraiment, c’est ce que vous allez en faire.

Mon conseil ?

Ne cherchez pas à tout transformer en même temps.

Identifiez la dimension sur laquelle une progression aurait le plus d’impact pour votre organisation, et concentrez vos efforts sur celle-ci dans un premier temps. Les succès rapides que vous obtiendrez vous donneront l’élan nécessaire pour aborder les dimensions suivantes.

Rappelez-vous que le SWP n’est pas une destination, mais un voyage. Un voyage qui demande de la persévérance, de l’adaptabilité et une vision claire de là où vous voulez aller. Mais c’est aussi un voyage qui peut transformer profondément votre organisation, en faisant des compétences un véritable levier de performance et de différenciation.

Alors, prêt à passer de l’évaluation à l’action ?

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