Les 8B du SWP : Une approche intégrée pour optimiser votre Capital Humain

Introduction

Nous vivons dans un environnement économique et technologique en perpétuelle mutation, où la guerre des talents fait rage et où les compétences deviennent obsolètes à une vitesse vertigineuse.

Bon, je pense que je ne vous apprends pas grand chose en disant cela.

Pour se démarquer, votre entreprise doit sans cesse ajuster ses ressources humaines pour rester compétitive et repenser sa gestion des talents. À cela s’ajoutent les nouvelles attentes des collaborateurs, qui obligent les organisations à réévaluer en continu la gestion de leur capital humain.

Face à ces défis, vous vous posez sûrement la question : “Comment assurer que mon organisation ne soit jamais prise de court ? Comment garantir que mon organisation dispose des ressources humaines adéquates pour atteindre ses objectifs stratégiques ?”

Plutôt que de se contenter de discours convenus tels que “Il faut recruter les meilleurs talents au plus vite !”, je vous propose une approche plus structurée. Cette approche repose sur le Strategic Workforce Planning (SWP), un levier essentiel pour anticiper les besoins en compétences et assurer une adéquation durable entre vos talents et votre stratégie d’entreprise.

Le Strategic Workforce Planning s’appuie sur plusieurs stratégies pour combler les écarts entre les compétences disponibles et celles requises à moyen et long terme. Parmi elles, les stratégies dites des « B » vous offrent plusieurs options : Buy (recruter), Build (former), Borrow (emprunter), Bind (fidéliser), Bounce (redéployer), Bot (automatiser), Bench (constituer des réserves de talents) et Break (repenser la conception des postes).

Dans cet article, je vous propose d’explorer en détail ces différentes stratégies, leurs applications concrètes, leurs implications stratégiques et les critères permettant de choisir la meilleure combinaison. Vous découvrirez ainsi comment activer les leviers essentiels pour optimiser votre capital humain dans un environnement en perpétuelle évolution.

Mais avant cela, je vous propose de faire un pas en arrière afin de comprendre pourquoi nous devons revoir ces stratégie de gestion du capital humain …

Les besoins en compétences ont évolué… et vous le savez déjà !

Vous l’avez certainement remarqué : le marché du travail d’aujourd’hui n’a plus grand-chose à voir avec celui d’hier. Les compétences qui faisaient la différence il y a quelques années à peine semblent désormais presque obsolètes.

Mais qu’est-ce qui a vraiment changé ? Plongeons dans cette nouvelle réalité pour mieux comprendre comment y naviguer.

Les compétences digitales : incontournables et pourtant si rares

Avouons-le, la transformation numérique n’est plus une option – elle est devenue notre quotidien.

Vos collaborateurs jonglent-ils aisément avec les outils digitaux ou peinent-ils à s’adapter ? Le fossé est souvent plus profond qu’on ne le pense.

Et pendant que certaines organisations se débattent avec cette réalité, d’autres en font déjà un avantage concurrentiel décisif. Où se situe votre entreprise dans cette course ?

Au-delà de l’expertise technique : l’émergence des « soft skills »

Vous avez probablement déjà vécu cette situation : un expert technique brillant mais incapable de collaborer efficacement ou de s’adapter au changement.

Aujourd’hui, les compétences « soft-skills » telles que la créativité, l’intelligence émotionnelle, la résolution de problèmes complexes et la communication ne sont plus des « plus » appréciables – elles sont devenues essentielles.

Dans un monde où les machines peuvent exécuter des tâches techniques, ce sont ces compétences profondément humaines qui font toute la différence.

L’apprentissage continu : non négociable dans votre organisation ?

Soyons francs : à quelle vitesse les compétences techniques deviennent-elles obsolètes dans votre secteur ? Six mois ? Un an ? Deux ans tout au plus ?

Cette accélération vertigineuse transforme l’apprentissage continu en impératif absolu. Vos collaborateurs sont-ils équipés pour cette course permanente à la mise à jour des compétences ? Les encouragez-vous activement dans cette voie ?

Le recrutement repensé : au-delà des CV parfaits

Reconnaissez-vous encore ce réflexe ? Privilégier les diplômes prestigieux et les parcours sans faille lors de vos recrutements ?

Pourtant, vous savez que ce n’est plus suffisant. Les entreprises les plus performantes l’ont compris : elles recherchent désormais des candidats capables de s’adapter rapidement, d’apprendre constamment et de transférer leurs compétences dans des contextes changeants. Vos processus de recrutement ont-ils évolué en conséquence ?

L’heure est venue de réinventer votre approche

Face à ces bouleversements, continuer à gérer vos talents comme hier serait comme naviguer avec une carte obsolète. Vous le pressentez déjà : il est temps d’adopter une approche résolument stratégique et proactive.

C’est précisément ici que le Strategic Workforce Planning et les stratégies des 8B que nous allons explorer ensemble prennent tout leur sens.

Qu’est-ce que le Strategic Workforce Planning ?

Avant de plonger dans les détails du modèle des 8B, définissons ce qu’est le Strategic Workforce Planning.

Il s’agit d’un processus continu qui permet d’aligner la stratégie RH avec la stratégie globale de l’entreprise, en anticipant les besoins futurs en matière de talents et de compétences.

C’est une approche proactive qui va au-delà du simple recrutement pour embrasser une vision holistique de la gestion du capital humain.

Si vous souhaitez en savoir plus, je vous invite à lire l’article Qu’est-ce que le Strategic Workforce Planning ?

Le SWP permet de répondre à trois questions fondamentales :

• De quelles compétences aurons-nous besoin demain ?
• Quelles sont les ressources dont nous disposons aujourd’hui ?
• Comment combler l’écart entre les deux ?

C’est précisément pour répondre à cette troisième question que le modèle des 8B a été développé.

Ces approches complémentaires offrent aux organisations un cadre structuré pour répondre avec agilité aux besoins en compétences, qu’il s’agisse de les acquérir sur le marché, de les développer en interne, de les emprunter temporairement, ou d’explorer d’autres voies innovantes.

Le modèle des 8B : Une boîte à outils stratégique pour la gestion des talents

Face aux défis évoqués précédemment, les entreprises doivent adopter une approche multidimensionnelle et agile pour gérer leur capital humain.

Le modèle des 8B constitue une boîte à outils complète qui permet d’orchestrer efficacement votre stratégie RH dans un environnement en constante évolution.

Chaque « B » représente une approche spécifique que vous pouvez activer de manière isolée ou combinée, en fonction de vos besoins stratégiques et de votre contexte particulier.

Regardons en détail les différentes stratégies qui se cachent derrière ces 8B !

1. Buy (Recruter)

C’est la stratégie qu’utilisent la plupart des entreprises … même quand d’autres stratégies pourraient être plus adaptées : aller chercher les compétences manquantes à l’extérieur de l’organisation.

Le principe, c’est d’acquérir des talents externes pour combler rapidement des lacunes critiques ou répondre à des besoins spécifiques non disponibles dans votre organisation.

Exemple d’application : Votre entreprise lance une nouvelle ligne de produits nécessitant une expertise pointue en développement durable que vous ne possédez pas en interne. Après analyse, vous décidez de recruter un expert reconnu dans ce domaine pour rapidement structurer votre stratégie et accélérer votre positionnement sur ce marché.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Acquisition immédiate de compétences pointues et opérationnelles
• Apport d’idées nouvelles, de méthodologies différentes et de perspectives externes
• Potentiel de transformation significatif et d’accélération de projets stratégiques
• Accès à des réseaux professionnels spécialisés qui peuvent enrichir votre écosystème
• Signal d’ambition et d’attractivité pour d’autres talents potentiels

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette approche s’impose face à un besoin urgent de compétences spécifiques, lors de l’entrée sur un nouveau marché, pour combler un déficit critique de compétences, ou lorsque vous souhaitez insuffler un changement culturel majeur dans l’organisation.

Attention toutefois aux écueils : Le recrutement externe n’est pas la solution miracle que certains imaginent. Les coûts d’acquisition peuvent être considérables (en moyenne 15 à 25% du salaire annuel selon les études), sans compter le temps d’intégration nécessaire avant que le nouveau talent ne soit pleinement opérationnel. Sans une stratégie d’onboarding solide, vous risquez de perdre rapidement votre précieuse recrue, transformant votre investissement en perte sèche.

Un conseil pratique : Pour rendre votre stratégie « Buy » plus efficace, mettez en place un système de « recrutement inversé ». Au lieu de vous concentrer uniquement sur ce que le candidat peut vous apporter, démontrez clairement ce que votre organisation peut lui offrir en termes de développement professionnel. Par exemple, présentez un plan de carrière personnalisé sur 3 ans lors des entretiens finaux, incluant des formations spécifiques et des projets stratégiques.

Vous l’aurez compris, la stratégie « Buy » est puissante mais doit être utilisée avec discernement. Dans certaines situations, former vos talents internes (Build) pourrait s’avérer bien plus pertinent et rentable à long terme.

C’est justement ce que nous allons explorer dans la prochaine section.

2. Build (Former)

Il s’agit d’un autre stratégie utilisée par la plupart des entreprises : développer les compétences internes via la formation continue, le coaching, ou le mentorat pour anticiper et répondre aux besoins futurs en compétences.

Le (petit) problème, c’est que généralement les plans de formation ne sont pas vraiment en adéquation avec la stratégie de l’entreprise. On forme pour former en pensant que les problèmes de compétences vont se résoudre par miracle.

Exemple d’application : Imaginez que votre entreprise anticipe une transition vers l’intelligence artificielle dans les deux prochaines années. Plutôt que de chercher à l’extérieur des experts en IA dont le coût serait prohibitif, vous pourriez identifier des collaborateurs disposant d’aptitudes en analyse de données et investir dans leur formation pour développer cette nouvelle expertise en interne.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Renforce l’engagement et la motivation des collaborateurs
• Préserve et enrichit la culture d’entreprise
• S’avère généralement moins coûteux que le recrutement externe à long terme
• Valorise la connaissance métier déjà acquise, créant une synergie unique
• Crée un signal positif pour l’ensemble des équipes sur les possibilités d’évolution

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette stratégie est particulièrement pertinente lorsque vous disposez de temps pour développer les compétences (6 à 18 mois), que les fondations nécessaires existent déjà en interne, et que la fidélisation des talents constitue un enjeu stratégique pour votre organisation.

Attention aux limites : Former vos collaborateurs demande du temps – une ressource parfois rare dans nos environnements où tout doit aller vite. Ne sous-estimez pas non plus le risque de voir vos talents fraîchement formés partir chez la concurrence si vous ne réfléchissez pas simultanément à votre stratégie de fidélisation (la stratégie « Bind » dont nous parlerons plus tard).

Un conseil pratique : Pour maximiser l’efficacité de votre stratégie « Build », assurez-vous que le développement des compétences soit ancré dans la pratique quotidienne. Les formations théoriques isolées ont un taux de rétention très faible après quelques mois. Privilégiez plutôt les approches combinant formation, pratique immédiate et feedback régulier.

La stratégie « Build » offre un excellent retour sur investissement lorsqu’elle est bien orchestrée, mais elle n’est pas toujours la plus adaptée face à des besoins très spécifiques et urgents.

C’est pourquoi nous allons maintenant explorer la stratégie « Borrow », qui pourrait être une alternative intéressante dans certaines situations.

3. Borrow (Emprunter)

Le principe est simple : utiliser des travailleurs temporaires, des consultants, des freelances ou des partenaires externes pour des projets à durée déterminée ou des besoins ponctuels en expertise.

Exemple d’application : Pour le lancement d’une nouvelle plateforme e-commerce stratégique, vous faites appel à une agence spécialisée et des développeurs freelance pour compléter les compétences de votre équipe interne pendant les six mois de développement intensif, tout en organisant un transfert de compétences progressif.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Flexibilité maximale et adaptation rapide aux évolutions du marché
• Accès à une expertise pointue sans engagement financier à long terme
• Capacité d’adaptation aux fluctuations d’activité saisonnières ou cycliques
• Transfert potentiel de connaissances et de méthodologies vers les équipes internes
• Test de nouvelles compétences avant d’investir dans un recrutement permanent

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette stratégie est optimale pour des projets à durée déterminée, des pics d’activité saisonniers, l’exploration de nouvelles technologies sans certitude sur leur pérennité dans votre business model, ou lorsque vous avez besoin d’une expertise très spécifique utilisée ponctuellement.

Attention aux points de vigilance : Le recours excessif à des ressources externes peut créer une dépendance risquée et nuire à la cohésion d’équipe. Sans compter que les coûts journaliers élevés, bien que temporaires, peuvent rapidement s’accumuler si votre gouvernance n’est pas solide.

Une perspective stratégique : La stratégie « Borrow » est particulièrement pertinente dans notre économie de la connaissance où l’expertise se spécialise constamment. Plusieurs entreprises ont d’ailleurs adopté un modèle hybride combinant équipes permanentes et talents externes spécialisés, créant ainsi un écosystème de compétences dynamique autour de leur cœur de métier.

Un conseil pratique : Pour tirer le meilleur parti de cette stratégie, structurez systématiquement le transfert de connaissances dans vos contrats avec les prestataires externes. Prévoyez des phases de documentation, des sessions de partage et des périodes de collaboration étroite avec vos équipes internes. Vous transformerez ainsi chaque euro investi en capital intellectuel durable pour votre organisation.

Si la stratégie « Borrow » offre une flexibilité incomparable, elle doit s’inscrire dans une réflexion plus large sur votre capital humain. C’est pourquoi la stratégie « Bind » que nous allons explorer ensuite est souvent son complément naturel pour maintenir l’équilibre entre flexibilité et stabilité organisationnelle.

4. Bind (Fidéliser)

On pourrait se demandait pourquoi miser sur la fidélisation de ses employé·es pourraient aider l’entreprise dans la gestion de ses compétences. Pourtant, si vos collaorateurs ne sont pas 100% engagés, ils n’utilisent pas leur plein potentiel et donc … vous subissez une perte de performance qui peut se refléter par un manque à gagner. Pire … vos collaborateurs-clés pourraient décider de quitter votre organisation !

Créer des liens durables avec les employés clés en alignant leurs aspirations personnelles avec la stratégie de l’organisation est donc bien un levier sur lequel vous avez la main.

Exemple d’application : Après une analyse approfondie, vous identifiez que 20% de vos collaborateurs génèrent 80% de l’innovation dans votre entreprise. Vous mettez en place un programme personnalisé combinant rémunération incitative, flexibilité et parcours de développement sur mesure pour ces talents critiques dont la perte serait particulièrement dommageable.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Préservation du capital intellectuel et de la mémoire organisationnelle de l’entreprise
• Réduction significative des coûts associés au turnover (recrutement, onboarding, perte de productivité)
• Continuité des projets stratégiques et maintien des relations clients clés
• Renforcement de la culture d’excellence et de l’attractivité employeur
• Stabilité des équipes favorisant l’innovation collaborative

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette stratégie doit être déployée en priorité pour les rôles à forte valeur ajoutée, les détenteurs de connaissances critiques ou difficiles à remplacer, ou dans des secteurs où la compétition pour les talents est particulièrement féroce.

Attention aux pièges courants : Ne tombez pas dans le travers de programmes de fidélisation uniformes qui ignorent les motivations individuelles. Selon une étude de Gallup, 70% des facteurs d’engagement sont liés au management direct plutôt qu’aux politiques d’entreprise. Investir dans des programmes coûteux sans former vos managers à l’art de fidéliser leurs équipes revient à construire une maison sans fondations. De plus, attention à l’effet pervers des programmes élitistes qui peuvent créer un sentiment d’iniquité chez ceux qui n’en bénéficient pas.

Une réalité économique incontournable : Le coût de remplacement d’un collaborateur qualifié est estimé entre 50% et 200% de son salaire annuel. Ce chiffre grimpe encore plus haut pour les profils de direction ou les experts techniques. Dans un contexte où 2 français sur 3 envisagaient de changer d’emploi en 2023, la stratégie « Bind » n’est plus une option mais une nécessité économique.

Un conseil pratique : Utilisez les entretiens de « stay » plutôt que d’attendre les entretiens de départ. Ces discussions proactives avec vos talents clés, menées dans un cadre informel et bienveillant, vous permettront d’identifier les frustrations potentielles avant qu’elles ne deviennent des motifs de départ. Rappelez-vous que les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent des situations qu’ils jugent insatisfaisantes ou des managers avec lesquels ils ne s’épanouissent pas.

Si la fidélisation est essentielle, elle doit parfois s’accompagner d’une réflexion sur la mobilité interne. C’est pourquoi la stratégie « Bounce » que nous explorerons ensuite offre une perspective complémentaire pour optimiser l’allocation de vos talents dans l’organisation.

5. Bounce (Redéployer)

L’objectif derrière cette approche est de faciliter la mobilité des collaborateurs qui stagnent ou qui ne répondent plus aux attentes en termes de performance, en les redirigeant vers des rôles internes mieux adaptés à leurs compétences ou en les accompagnant vers une sortie positive.

Il est essentiel d’explorer toutes les options, y compris celles menant à l’extérieur de l’entreprise. Quitter une organisation n’est plus perçu comme un échec, mais plutôt comme une opportunité.

Qui sait, ces collaborateurs pourraient revenir avec de nouvelles compétences acquises ailleurs, enrichissant ainsi l’entreprise de leurs expériences diversifiées !

Exemple d’application pratique : Face à la digitalisation croissante, vous anticipez la diminution progressive des besoins dans certaines fonctions commerciales traditionnelles. Plutôt que d’attendre une obsolescence inévitable, vous créez un programme de reconversion « pont » permettant à vos commerciaux de développer des compétences en marketing digital ou en success management, créant ainsi une passerelle vers des métiers d’avenir au sein de l’organisation.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Anticipation proactive des transitions professionnelles nécessaires
• Opportunité pour les individus de retrouver motivation et sens
• Libération de postes pour des talents mieux alignés aux besoins actuels
• Prévention des situations de souffrance ou de conflit
• Valorisation de l’expérience acquise dans d’autres contextes

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette stratégie est particulièrement adaptée dans les secteurs en transformation profonde, pour les métiers menacés d’obsolescence, ou lorsque vous souhaitez enrichir certaines fonctions avec des compétences transverses issues d’autres univers professionnels. Elle est également pertinente lorsque des collaborateurs stagnent malgré les actions d’accompagnement, quand les compétences d’un individu sont manifestement mieux adaptées à un autre rôle, ou lorsque le maintien dans le poste actuel génère de la frustration pour l’individu et l’organisation.

Les écueils à éviter : Le redéploiement mal géré peut rapidement se transformer en simple « mise au placard » ou en politique de la porte tournante. Les réaffectations internes peuvent échouer lorsqu’elles sont perçues comme des sanctions déguisées plutôt que comme des opportunités. Évitez également le piège du « Peter shuffle » – déplacer un problème d’un département à l’autre sans résoudre les causes profondes du manque de performance.

Une dimension stratégique souvent négligée : Dans un contexte où les restructurations sont devenues monnaie courante, la stratégie « Bounce » bien exécutée peut devenir un véritable avantage compétitif. Les organisations qui pratiquent activement la mobilité interne affichent un taux de rétention supérieur à leurs concurrents et une capacité d’adaptation aux changements de marché nettement améliorée. C’est également une source significative d’économies, le coût d’un redéploiement interne étant généralement inférieur à celui d’un recrutement externe.

Un conseil pratique : Instaurez des « career check-ups » réguliers, distincts des évaluations de performance. Ces espaces dédiés permettent d’explorer sans tabou les signes d’inadéquation croissante entre un collaborateur et son poste actuel, avant que la situation ne se détériore. Rappelez-vous qu’un départ bien accompagné vaut mieux qu’une présence désengagée – tant pour l’individu que pour l’organisation. Comme le disait un DRH expérimenté : « La pire chose n’est pas de perdre un talent, mais de garder quelqu’un qui a perdu sa motivation. »

La stratégie « Bounce » s’inscrit dans une vision dynamique des parcours professionnels. Mais dans certains cas, la meilleure solution ne réside ni dans le recrutement, ni dans la formation, ni dans le redéploiement humain. C’est là qu’intervient la stratégie « Bot », que nous allons explorer maintenant.

6. Bot (Automatiser)

De plus en plus adoptée, cette approche consiste à intégrer des technologies avancées comme l’IA et l’automatisation pour remplacer ou augmenter certaines tâches humaines. Cette démarche optimise l’efficacité opérationnelle et la création de valeur en libérant les collaborateurs des tâches répétitives, leur permettant de se concentrer sur des activités stratégiques et créatives.

En outre, ces technologies offrent des capacités d’analyse avancées, favorisant une prise de décision plus éclairée et ouvrant la voie à de nouvelles opportunités.

Exemple d’application : Votre service client est submergé par des demandes répétitives qui monopolisent les collaborateurs et les empêchent de traiter les cas complexes à forte valeur ajoutée. Après analyse, vous implémentez un chatbot IA qui prend en charge 70% des requêtes courantes, permettant à vos conseillers de se concentrer sur les interactions nécessitant empathie, expertise et personnalisation.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Scalabilité des opérations sans croissance proportionnelle des effectifs
• Réduction significative des tâches répétitives, fastidieuses et à faible valeur ajoutée
• Amélioration mesurable de la précision, de la cohérence et de la conformité des processus
• Libération du potentiel humain pour des activités créatives, relationnelles et stratégiques
• Augmentation de la satisfaction client et employé par l’élimination des frictions opérationnelles

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette approche est particulièrement pertinente pour les processus standardisés à volume élevé, les analyses de données massives, les tâches présentant des risques pour la santé des collaborateurs, ou les activités où l’humain seul ne peut atteindre la précision ou la rapidité requise.

Les défis à anticiper : L’automatisation mal pensée peut devenir un gouffre financier aux retombées limitées. N’oubliez pas que l’IA et la robotisation nécessitent une gouvernance solide et une réflexion approfondie sur l’expérience utilisateur, qu’il s’agisse de vos clients ou de vos collaborateurs. Le risque de résistance au changement est également à prendre au sérieux – personne n’aime être remplacé par une machine, même pour des tâches rébarbatives.

Une révolution silencieuse mais profonde : Selon une étude du Forum économique mondial, 83 millions d’emplois pourraient être menacés dans le monde d’ici 2027 en raison de l’automatisation, du big data et des pressions économiques. Mais cette même étude souligne que 97 millions de nouveaux rôles devraient émerger à l’interface homme-machine. Il ne s’agit donc pas tant de remplacer l’humain que de redéfinir sa place et sa valeur ajoutée dans l’organisation.

Un conseil pratique : Commencez petit, mais pensez grand. Identifiez un processus non critique mais suffisamment visible pour démontrer rapidement la valeur ajoutée de l’automatisation. Impliquez vos collaborateurs dès la phase de conception – ils sont les véritables experts des processus et seront les premiers utilisateurs de ces technologies. Surtout, communiquez clairement sur votre vision : l’automatisation doit être perçue comme un outil d’augmentation des capacités humaines, pas comme une menace pour l’emploi.

Alors que la stratégie « Bot » nous invite à repenser le travail humain face aux capacités technologiques, la stratégie « Bench » nous rappelle l’importance de préparer l’avenir en constituant des réserves stratégiques de talents.

C’est ce que nous allons explorer dans la section suivante.

7. Bench (Constituer des pools de talents)

Cette stratégie permet de constituer des viviers de talents internes possédant des compétences critiques, mobilisables rapidement en fonction des besoins. Ces pools de compétences stratégiques offrent à la fois une capacité de réserve et une flexibilité pour le redéploiement des collaborateurs sur des projets clés.

Exemple d’application : Votre entreprise intervient dans des secteurs où les projets peuvent surgir rapidement et nécessiter une mobilisation immédiate d’experts en cybersécurité. Plutôt que de dépendre uniquement du marché externe, vous maintenez intentionnellement une capacité excédentaire de 15% de ces profils rares, qui travaillent sur des projets secondaires lorsqu’ils ne sont pas mobilisés sur des interventions critiques.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Réactivité immédiate face aux opportunités business ou aux crises
• Diminution de la dépendance aux recrutements externes dans un marché tendu
• Maintien et développement de compétences stratégiques rares
• Création d’une polyvalence enrichissante pour les collaborateurs concernés
• Réduction du stress organisationnel associé aux pics d’activité

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette approche est particulièrement adaptée pour les compétences critiques utilisées de manière récurrente mais irrégulière, dans les secteurs connaissant des cycles d’activité intenses, ou pour les expertises rares difficilement accessibles sur le marché externe au moment opportun.

Les défis à relever : La stratégie « Bench » présente un délicat équilibre à trouver entre capacité de réserve et optimisation des coûts. Conserver des talents inoccupés à temps plein peut rapidement devenir un luxe coûteux. Le risque d’obsolescence des compétences pour des experts sous-utilisés est également réel, tout comme celui de la démotivation progressive de ces talents s’ils ne sont pas suffisamment stimulés.

Un conseil pratique : Pour éviter le piège du « banc de touche démotivant », structurez votre stratégie « Bench » autour de projets d’amélioration continue, de R&D interne ou de transfert de compétences. Organisez un système de rotation régulière entre les projets critiques et les missions secondaires pour maintenir l’engagement et l’expertise. Communiquez clairement sur la valeur stratégique de cette approche auprès des collaborateurs concernés – personne n’aime se sentir « en trop » ou simplement « en attente ».

Après avoir exploré comment constituer des réserves de talents, intéressons-nous à la stratégie « Break » qui nous invite à repenser fondamentalement l’organisation du travail plutôt que de simplement ajuster les ressources existantes.

8. Break (Repenser la conception des postes)

On n’y pense pas toujours, mais l’évolution des métiers peut aussi passer par la refonte des rôles historiques. Fragmenter, recombiner ou transformer radicalement les postes existants permet d’optimiser l’utilisation des compétences et l’efficacité organisationnelle, devenant ainsi un levier stratégique pour l’entreprise.

Exemple d’application : Vous constatez que vos ingénieurs hautement qualifiés passent 40% de leur temps sur des tâches administratives qui pourraient être réalisées par d’autres profils. Vous décidez de « casser » ces rôles traditionnels pour créer d’une part des postes d’ingénierie pure à plus forte valeur ajoutée, et d’autre part des postes de support à l’ingénierie nécessitant moins de qualifications techniques mais valorisant d’autres compétences.

Quels sont les avantages de cette stratégie ?

• Optimisation de l’utilisation des compétences rares et coûteuses
• Création de nouveaux parcours professionnels et opportunités d’évolution
• Adaptation plus fine des rôles aux aspirations individuelles
• Amélioration de la productivité et de l’engagement
• Capacité accrue à intégrer des profils diversifiés et atypiques

Quand devriez-vous l’utiliser ? Cette approche est particulièrement pertinente lors de réorganisations majeures, face à des pénuries de compétences spécifiques, pour optimiser les coûts, ou pour adapter l’organisation aux nouvelles réalités du marché et aux évolutions technologiques.

Les risques à anticiper : La déconstruction des rôles traditionnels peut générer résistance et anxiété. Ne sous-estimez pas les aspects humains et culturels de ce type de changement. Attention également à ne pas créer involontairement des postes « dévalorisés » ou perçus comme tels. La fragmentation excessive peut aussi conduire à une perte de vision globale et d’ownership, où chacun devient responsable d’une partie mais personne ne se sent responsable de l’ensemble.

Un conseil pratique : Ne cédez pas à la tentation du redesign purement théorique des postes. Impliquez profondément les titulaires actuels des rôles que vous souhaitez transformer – ce sont eux qui connaissent le mieux les réalités du terrain et les interdépendances invisibles. Testez vos nouvelles conceptions à petite échelle avant de généraliser. Et surtout, communiquez avec transparence sur les objectifs poursuivis, en mettant l’accent sur la valorisation des compétences plutôt que sur la seule recherche d’efficience économique.

La stratégie « Break » nous rappelle que parfois, la solution ne réside pas dans l’adaptation des personnes aux postes, mais dans l’adaptation des postes aux personnes et aux besoins stratégiques.

Construire une stratégie intégrée : l’art de combiner les 8B

L’efficacité du Strategic Workforce Planning ne vient pas de l’application d’une stratégie unique, mais de la combinaison judicieuse de plusieurs approches formant un ensemble cohérent et adapté aux besoins particuliers de votre organisation.

Le modèle des 8B révèle sa véritable valeur lorsque ses différentes composantes sont déployées de façon complémentaire. Ces stratégies ne fonctionnent pas en vase clos – elles constituent plutôt un réseau de solutions interdépendantes qui, lorsqu’elles sont articulées avec intelligence, se renforcent mutuellement pour créer un impact plus significatif.

Une approche systémique plutôt que séquentielle

Les organisations les plus performantes ne se contentent pas d’appliquer ces stratégies l’une après l’autre, mais les déploient simultanément dans une vision holistique du capital humain. Elles façonnent un mix stratégique unique, calibré selon leur maturité organisationnelle, les spécificités de leur secteur d’activité et leurs objectifs stratégiques à court et long terme.

Intégrer les 8B dans votre stratégie de capital humain

Voici une marche à suivre pour vous aider à mettre en pratique ce modèle des 8B :

Étape 1 : Analyse stratégique

Commencez par une analyse approfondie de votre stratégie d’entreprise. Quels sont vos objectifs à 3-5 ans ? Quelles nouvelles capacités devrez-vous développer ? Quels marchés comptez-vous pénétrer ? Cette analyse vous permettra d’identifier les besoins futurs en compétences.

En pratique : Organisez des ateliers collaboratifs incluant les dirigeants, les responsables métiers et les RH pour traduire la vision stratégique en besoins concrets de compétences. Utilisez des méthodes comme le « backcasting » où vous partez de vos objectifs futurs pour déterminer les capacités nécessaires pour y parvenir.

Étape 2 : Cartographie des compétences actuelles

Réalisez un audit précis de votre capital humain existant. Ne vous limitez pas aux compétences techniques officiellement reconnues, mais explorez également les talents cachés, les passions personnelles et les aptitudes en développement de vos collaborateurs.

En pratique : Combinez plusieurs sources d’information : entretiens d’évaluation, auto-déclarations, observations des managers, projets transverses. Créez un « inventaire dynamique des compétences » qui s’enrichit en continu plutôt qu’une photographie statique prise une fois par an.

Étape 3 : Analyse des écarts

Identifiez les écarts entre vos besoins futurs et vos ressources actuelles. Quantifiez ces écarts en termes de volume (combien de personnes), de qualité (quelles compétences spécifiques) et de temporalité (quand ces besoins deviendront-ils critiques).

En pratique : Utilisez des outils de visualisation comme les heat maps pour repérer rapidement les zones critiques. Priorisez les écarts selon leur impact sur la performance de l’entreprise et non uniquement selon leur ampleur.

Étape 4 : Application ciblée des 8B

Pour chaque écart identifié, déterminez quelle combinaison des 8B sera la plus efficace en tenant compte de facteurs comme :

• L’urgence du besoin
• La disponibilité des talents sur le marché
• Votre capacité d’investissement
• Votre culture d’entreprise
• Votre appétence pour le risque

En pratique : Créez une matrice de décision qui croise les écarts de compétences identifiés avec les différentes stratégies des 8B. Pour chaque combinaison, évaluez l’efficacité potentielle (de 1 à 5), le coût, le délai de mise en œuvre et les risques associés. Cette matrice vous aidera à visualiser les options optimales.

Étape 5 : Mise en œuvre et suivi

Déployez votre plan d’action en définissant des indicateurs de performance clairs. Suivez régulièrement ces indicateurs et n’hésitez pas à ajuster votre approche en fonction des résultats et de l’évolution de votre environnement.

En pratique : Établissez un tableau de bord équilibré incluant des indicateurs avancés (qui prédisent les résultats futurs) et des indicateurs retardés (qui mesurent les résultats passés). Par exemple :

• Indicateurs avancés : taux d’engagement dans les programmes de formation, nombre de candidatures internes pour des postes clés
• Indicateurs retardés : délai moyen de pourvoi des postes critiques, taux de rétention des talents clés

Étape 6 : Itération et amélioration continue

Le Strategic Workforce Planning n’est pas un exercice ponctuel mais un processus continu. Planifiez des révisions régulières de votre stratégie des 8B pour l’adapter aux évolutions de votre environnement interne et externe.

En pratique : Organisez des revues trimestrielles de votre stratégie SWP avec des représentants des RH, des opérations et de la direction. Analysez les succès et les échecs pour affiner continuellement votre approche.

Conclusion : Les 8B comme boussole stratégique

Dans un monde où le capital humain représente simultanément le principal avantage concurrentiel et le principal poste de coûts pour la plupart des organisations, le modèle des 8B offre une boussole stratégique permettant de naviguer dans la complexité des décisions liées aux talents.

Loin d’être une simple collection de tactiques RH, ce modèle constitue un cadre de réflexion stratégique qui permet d’aligner véritablement la gestion du capital humain avec les ambitions business de l’organisation. Il introduit une flexibilité et une nuance qui vont bien au-delà de l’approche binaire traditionnelle « recruter ou former ».

En intégrant les 8B à votre Strategic Workforce Planning, vous ne vous contentez pas de réagir aux tendances du marché des talents – vous créez activement l’organisation de demain, capable de s’adapter, d’innover et de prospérer dans un environnement en perpétuelle évolution.

La question n’est plus de savoir si vous devez adopter cette approche, mais combien vous coûtera son absence dans un monde où les compétences sont devenues la nouvelle monnaie de l’économie globale.

Faq

Sources

• Location Strategy: Building Resilience in Volatile Markets
• The 6 Bs of talent management: How to protect your competitive edge
• Build, Buy, Borrow and Bridge – A New Way of Channeling Your Hiring

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