Naviguer dans le monde de la planification stratégique : Explorer les différences entre la GPEC, la GEPP et le SWP

Vous êtes perdu parmi les différents acronymes GPEC, GEPP ou encore SWP ? Pas de panique, vous êtes au bon endroit.

Dans cet article, je vais lever le voile sur ces termes obscurs et vous expliquer clairement ce qu’ils représentent, quels sont leurs objectifs et comment ils s’articulent.

Préparez-vous à découvrir les secrets cachés derrière ces termes énigmatiques et à comprendre comment ils peuvent améliorer de votre Capital Humain dans votre organisation.

Bon.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, je vais déjà clarifier ces trois acronymes :

• La GPEC, signifie Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Derrière cet acronyme se cache une démarche stratégique qui vise à anticiper et à adapter les effectifs d’une organisation en fonction de ses besoins futurs.
• La GEPP, c’est pour Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Cette approche met l’accent sur la gestion individuelle des collaborateurs et des collaboratrices au sein de l’organisation. Son objectif principal est de favoriser le développement des compétences et des carrières des employé·es, tout en alignant leurs aspirations personnelles sur les besoins de l’entreprise.
• Le SWP, ou Strategic Workforce Planning, se concentre sur la planification stratégique des effectifs. Il s’agit d’une méthode qui permet d’anticiper et de répondre aux besoins en compétences de l’entreprise à long terme.

Maintenant que nous avons clarifié ces acronymes, il est temps d’explorer plus en détail chacun d’entre eux et de voir comment ils interagissent.

Je vais vous partager ma vision sur comment la GPEC, la GEPP et le SWP s’imbriquent pour former un ensemble cohérent de pratiques de pilotage des effectifs, visant à assurer l’adéquation entre les compétences disponibles et les besoins de l’entreprise.

C’est parti !

Qu’est-ce que la GPEC ?

Bon, démarrons par ce qui n’est plus trop d’actualité : la GPEC !

La GPEC, c’est un dispositif qui a été mis en place en France en 2005.

En fait, c’est une loi (la loi de Programmation de Cohésion Sociale dite “ loi Borloo”) que les entreprises de plus de 300 salarié·es devaient suivre. Les entreprises devaient négocier avec les partenaires sociaux la mise en place d’un dispositif GPEC. Et ce dispositif devait être revu tous les 3 ans.

En gros, la GPEC contenait les principes que les entreprises devaient suivre, comme, par exemple, les conditions de la mobilité professionnelle, les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise, …

Bon, à la base, c’était une démarche stratégique pour pouvoir anticiper les évolutions des emplois et des compétences au sein d’une organisation (comme son nom nous l’indique 😉).

Mine de rien, la GPEC a permis de commencer à faire entrer dans le monde des RH, une gestion un peu plus proactive et stratégique des ressources humaines avec les objectifs organisationnels à long terme. Elle a également favorisé une meilleure gestion des compétences en identifiant les compétences clés nécessaires pour assurer la pérennité et la compétitivité de l’entreprise. Et surtout, la GPEC a introduit une notion ‘analytique’ dans la gestion des ressources humaines en utilisant des données ‘sociales’ jusqu’alors très peu exploitées.

Personnellement, je pense que dans les faits, malheureusement, la plupart des entreprises ont plutôt retenu le côté “obligation” et donc leurs objectifs étaient avant tout de satisfaire ce qu’on leur demandait de faire : avoir un accord GPEC négocié tous les 3 ans avec les partenaires sociaux.

En théorie et d’après la définition du ministère du Travail : “la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.”

Et donc normalement les décisions issues de cette GPEC devaient être directement liées à la stratégie de l’entreprise. Dans les faits, la GPEC était plutôt traité comme un processus de RH et géré par les RH, après que la stratégie de l’entreprise soit définie (voire, décorrélée de cette dite stratégie).

Ce processus a principalement été utilisé pour définir les orientations formations des organisations à trois ans. Une fois le plan établit, il était mis de côté et réévalué 3 ans plus tard …

Pas vraiment agile et flexible. Et dans le monde actuel, incertain et où tout évolue de plus en plus rapidement, cela pouvait poser problème.

De plus, on pouvait penser que faire de la GPEC, c’était un peu faire “Madame Irma”. Comment prévoir ce qui va se passer sur le plan économique et social dans un monde incertain et où les évènements externes aux organisations sont imprévisibles ?

D’où l’évolue de cette loi en 2017 pour créer la GEPP…

Qu’est-ce que la GEPP, qui est venue élargir le périmètre de la GPEC en 2017 ?

La GEPP est également une loi française qui a vu le jour avec les ordonnances Macron en 2017 (et confirmé par la Loi Avenir en 2018).

L’objectif de ce changement d’acronyme, c’est d’être plus agile et flexible vis-à-vis des évolutions du marché du travail et des compétences. C’est aussi de faire en sorte de développer l’employabilité des salarié·es afin d’éviter les vagues de licenciements, faute d’anticipation des besoins et donc du développement des compétences.

Son approche vise à aligner les emplois, les compétences et les aspirations de carrière des employé·es avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Ici, on part des employés et on s’assure de leur employabilité et de la concordance des parcours de formation avec les besoins des entreprises.

Ok, mais concrètement, c’est quoi la différence avec son prédécesseur, la GPEC ?

On pourrait résumer cela à l’échelle d’analyse :

La GPEC avait pour objectif de proposer des orientations ‘globales’. Il fallait anticiper et prévoir la manière dont les organisations allaient évoluer et donc anticiper les besoins en termes d’emploi et de compétences.

La GEPP part plutôt de l’employabilité des employé·es et donc au niveau individuel avec le développement des compétences et les parcours professionnels pour répondre aux besoins des organisations.

La GPEC avait une portée plutôt stratégique alors que la GEPP est plutôt orientée stratégie opérationnelle. (Oui, je sais, je joue un peu sur les mots). C’est en gros opposer la stratégie et la tactique. On a tendance à opposer la GPEC qui était trop statique à la GEPP qui est plus dynamique et flexible.

GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences	GEPP – Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
La GPEC vise à anticiper les évolutions des emplois et des compétences au sein d’une organisation en alignant les besoins en ressources humaines avec les objectifs stratégiques de l’entreprise à moyen et long terme.	La GEPP se concentre davantage sur la gestion et l’optimisation des parcours professionnels des employé·es au sein de l’entreprise. Elle met l’accent sur le développement des carrières, la mobilité interne, et l’accompagnement des collaborateurs dans leur évolution professionnelle.
La GPEC adopte une approche proactive et stratégique, axée sur l’anticipation des besoins en compétences et la planification des actions à mettre en place pour répondre à ces besoins futurs.	La GEPP adopte une approche plus opérationnelle et individualisée, mettant l’accent sur le développement des compétences des collaborateurs et des collaboratrices, la gestion de la mobilité interne, et la promotion d’une culture de gestion de carrière au sein de l’entreprise.

Personnellement, je pense que ces 2 dispositifs ont une belle ambition : remettre le sujet des compétences au cœur des discussions et de la stratégie des entreprises.

Mais le truc, c’est que ces accords ont été perçus comme ce qu’ils sont : des accords – une négociation obligatoire entre l’entreprise et ses partenaires sociaux … un exercice imposé pour les politiques RH.

Et puis si on se remet dans le contexte de l’époque, bah, c’est vrai que la GPEC a vu le jour dans un contexte économique qui n’est pas celui d’aujourd’hui et que l’un de ses principaux objectifs était de limiter la casse en termes de licenciements.

Ce qu’on reprochait également à la GPEC était, comme je le disais avant, son côté statique et qu’on observait le collaborateur par rapport à son passé et ses acquis. Pas par rapport à un potentiel de développement. Ce qui n’est plus le cas avec la GEPP, puisqu’on parle de parcours professionnels désormais.

Et le SWP dans tout ça ? Comment ça se positionne par rapport à la GEPP ?

Pour démarrer mes recherches, je me suis dit que j’allais entrer dans le monde des nouvelles technologies et de l’IA. Je suis donc allée demander à Gemini-Pro qu’elle était, selon lui la différence entre la GEPP et le SWP.

Voilà le résumé de sa réponse que j’ai mis sous forme de tableau :

La GEPP – Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels	Le SWP – Strategic Workforce Planning (ou Planification Stratégiques des Effectifs)
Objectif : Développer et gérer les employés pour répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.	Objectif : Aligner les effectifs de l’entreprise sur ses objectifs stratégiques à long terme.
Horizon : Moyen terme (1 à 3 ans)	Horizon : Long terme (3 à 5 ans ou plus)
Périmètre : Spécifique à un emploi ou à un groupe d’emplois	Périmètre : Globale, couvrant l’ensemble de l’organisation
Focus : Sur la définition des compétences et des responsabilités des emplois, la création de parcours de carrière et la planification du développement des employés.	Focus : Sur l’identification des besoins futurs en matière de talents, la planification de la relève et l’optimisation des effectifs.
Processus : Implique l’analyse des emplois, la conception de descriptions de postes, l’évaluation des performances et la planification de la formation et du développement.	Processus : Implique une analyse approfondie de l’environnement externe et interne, la prévision des besoins en main-d’œuvre et l’élaboration de stratégies pour combler les écarts.

Bon, perso, je suis moyennement convaincue 😁.

Et d’ailleurs, si vous ne savez pas ce qu’est le SWP, je vous propose d’aller faire une pause et de lire cet article : Qu’est-ce que le SWP ?

Si je suis moyennement convaincue, c’est parce que j’ai l’impression qu’on oppose encore une fois la stratégie à la tactique, alors que pour moi, c’est complémentaire. Comment faire pour “Développer et gérer les employés pour répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise” si on ne réfléchit pas aux objectifs stratégiques de l’entreprise et si on ne fait pas en sorte d’”aligner les effectifs de l’entreprise sur ses objectifs stratégiques à long terme.”.

Les besoins futurs, ils sortent bien de quelque part à un moment donné … L’un des principaux enjeux des entreprises, c’est bien d’essayer de s’adapter au marché et de faire en sorte d’avoir les bonnes personnes, au bon endroit, un bon moment, avec la bonne compétence et surtout que ces personnes soient motivées et engagées.

Si on réfléchit à mettre en place des plans de développement ou des parcours professionnels, c’est qu’il y a un besoin – que ce soit dans l’entreprise ou en dehors de l’entreprise … Il y a donc bien un objectif qu’on poursuit (le fameux Pourquoi du cercle d’Or de Simon Sinek).

Et puis si les collaborateurs ou les collaboratrices n’adhèrent pas à la stratégie de ladite entreprise, bah vous pouvez toujours essayer de mettre en place de superbes plans de formation … vos employé·es ne sont pas des robots et en plus, ils vont exprimer leur désaccord (voire quitter l’entreprise…).

Bref, pour moi, c’est parce qu’on a tendance à toujours trop s’attarder sur une partie du mot SWP – le S en l’occurrence – que bien souvent dans les entreprises qui essaient de mettre en place un SWP, ce qui pêche, c’est la mise en oeuvre. Et donc le processus reste dans un état “théorique” avec une vision uniquement stratégique alors que tout son intérêt passe dans la mise en œuvre…

Pour moi, le SWP, ce n’est qu’une combinaison de la GPEC et de la GEPP. Allier à la fois une vision longue terme, stratégique et une vision plus court-moyen terme, la tactique.

On peut l’utiliser pour une transformation globale d’organisation (par exemple, un repositionnement sur un marché ou au contraire la conquête d’un nouveau marché), une démarche qui est plutôt sur un horizon moyen-long terme.

Et on peut aussi l’utiliser sur des projets plus courts terme de type relocation d’une activité, développement d’une nouvelle expertise suite à un changement majeur (technologique, réglementaire …) ou tout simplement assurer la relève.

J’aurai tendance à dire que la grande différence non négligeable entre le GEPP et le SWP, c’est qu’il n’y a pas de cadre légal pour le SWP. Là où les entreprises perçoivent la GEPP comme une obligation, le SWP est plutôt perçu comme une nécessité (pour les organisations qui investissent dans ce type d’initiative).

La GEPP étant perçue comme une obligation … elle est actualisée tous les 3 ans. On a souvent tendance à dire que la GEPP est trop rigide avec son cadre de 3 ans. Pourtant, rien n’empêche les entreprises de revoir leur copie et d’actualiser leurs hypothèses plus tôt. Ah si ! Il y a un problème. Comme c’est un accord d’entreprise, on ne peut pas faire n’importe quoi avec les accords, il y a un cadre à respecter 😉.

Bref, ce que je veux dire, c’est que la rigidité de la GEPP provient paradoxalement de son origine : réglementaire.

Bon, il y a aussi une autre différence majeure entre ces 2 processus. La GEPP, c’est l’affaire de la RH alors que le SWP, c’est l’affaire de toute la Direction, (les Cs comme on dirait en anglais). Ça ne concerne pas que la RH.

Ce qu’il faut garder en tête, c’est que quel que soit le processus mis en place pour développer les compétences des collaborateurs ou pour anticiper l’évolution des emplois et des ressources, si cette approche est perçue comme une contrainte, un coût, bah, il ne se passera pas grand chose dans les faits. L’exercice sera réduit à un truc administratif qu’il faut faire pour pas se faire taper sur les doigts…

En fait, cela va dépendre de votre perception :

• Soit, vous voulez investir dans votre Capital Humain, car vous comprenez l’importance et la pertinence de le faire, pour la survie de votre organisation.

• Soit, vous considérez votre Capital Humain comme un coût, une contrainte et qui empêche votre organisation de se développer… et donc vous limitez au maximum les budgets RH.

Quel que soit votre choix, seul l’avenir vous donnera raison… pas.

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