Et si les vraies questions n’étaient pas dans les tendances RH ?

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Début d’année. Comité de direction. Une présentation s’affiche : « Les 10 tendances RH à suivre en 2026 ». Skills-based organization, people analytics, employee experience, IA générative appliquée aux RH et d’autres nouveautés RH.

Les slides défilent. On hoche la tête, on prend des notes, on se dit qu’il faudra creuser certains points.

Et pourtant, en sortant de la salle, ce sentiment diffus. On est à la fois content de voir que notre organisation est à la page des nouvelles tendances RH et en même temps, on se pose des questions. Comme si quelque chose manquait, comme si on avait parlé de tout… sauf de l’essentiel.

Ce malaise n’est pas un hasard. Les tendances rassurent, elles structurent, elles donnent l’impression qu’on avance, qu’on sait où regarder. Mais parfois, elles servent aussi à éviter certaines conversations. Celles qu’on ne sait pas encore comment mener, celles qui engagent vraiment.

Dans cet article, je ne listerais pas de tendances. Cet article vous invite plutôt à interroger ce qu’elles révèlent. Et surtout, ce qu’elles masquent.

Les tendances comme béquilles intellectuelles (?)

Chaque début d’année, le même rituel. Cabinets de conseil, médias spécialisés, plateformes RH : tous publient leurs listes. Les tendances de l’année. Les priorités à suivre. Les sujets incontournables.

Ce n’est pas inutile. Cela permet de prendre du recul, de voir ce qui émerge ailleurs, de se calibrer.

Mais observons ce qui se passe réellement dans les organisations. Combien de ces tendances deviennent des priorités effectives ? Combien déclenchent des décisions ? Et combien restent dans les tiroirs, remplacées l’année suivante par une nouvelle liste (voire exactement la même …) ?

Le problème n’est pas la tendance elle-même. C’est ce qu’on en fait. Ou plutôt, ce qu’on ne fait pas avec.

Souvent, les tendances servent de substitut. Elles orientent sans trancher. Elles documentent sans décider. Elles permettent de dire « on est au courant » sans pour autant assumer « voilà ce qu’on choisit ». Plus on accumule les tendances, moins on clarifie les priorités. Plus on se tient informé, moins on se positionne.

Dans le secteur bancaire, c’est particulièrement visible. Les transformations s’enchaînent depuis une décennie : digitalisation, réglementation, recomposition des modèles économiques. Les directions RH ont intégré cette cadence. Elles savent lire les signaux, identifier les évolutions, anticiper les besoins. Et pourtant, combien de plans stratégiques RH finissent par ressembler à des inventaires ? Tant de chantiers à mener, tant de compétences à développer, tant de dispositifs à mettre en place. Et tout cela en 1 an !

C’est là qu’un autre regard devient nécessaire. Pas pour critiquer ces plans. Mais pour questionner ce qu’ils révèlent de notre rapport à l’avenir. Cette volonté de tout anticiper, de tout couvrir, de ne rien laisser au hasard. La prospective propose un déplacement. Elle ne cherche pas à prédire l’avenir, elle le traite comme un champ de possibles : des scénarios, des bifurcations, des choix qui ouvrent ou ferment des portes. L’avenir n’est pas un objet à découvrir, c’est un terrain à travailler.

Alors peut-être que la question n’est pas : « Quelles sont les tendances de 2026 ? » mais plutôt : « Qu’est-ce qu’on évite de décider en se concentrant sur les tendances ? »

Un pas de côté nécessaire

Pendant longtemps, j’ai travaillé sur ces sujets. Les compétences. Les orientations L&D. Les transformations RH. Les dispositifs à déployer. Chaque année, les mêmes questions revenaient sous des formes légèrement différentes. Chaque année, on pensait qu’on allait enfin régler le sujet. Et l’année suivante, il réapparaissait dans la liste des priorités RH…

Ce n’est pas en restant dans le système qu’on voit le système. C’est en prenant un peu de distance, en changeant de positionnement, en acceptant de regarder autrement ce qu’on faisait jusqu’ici.

Et c’est là qu’une question s’impose : si on travaille chaque année sur les mêmes sujets et que rien ne se débloque vraiment, c’est peut-être qu’on n’a pas identifié les vrais sujets. Les vrais problèmes, ceux qui sont en dessous, ceux qu’on ne formule pas encore.

Pas parce qu’on manque de compétences, pas parce qu’on manque d’outils, mais parce que ces sujets-là demandent autre chose qu’un déploiement. Ils demandent des conversations, des arbitrages ou des renoncements assumés.

Ce que les tendances tentent de compenser

Supposons que derrière chaque tendance RH se cache une tension : quelque chose qu’on ne sait pas encore comment traiter, quelque chose qu’on préfère contourner, outiller, documenter… plutôt qu’affronter directement.

Prenons quelques exemples des tendances qu’on entend en ce moment …

Skills-based organization

Le discours : il faut passer d’une logique de poste à une logique de compétences. Cartographier finement ce que les gens savent faire, rendre les parcours plus fluides, matcher les compétences disponibles avec les besoins émergents.

C’est juste. C’est même nécessaire dans un environnement qui bouge vite, mais regardons ce qui ne se dit pas.

Dans une banque de financement et d’investissement, certaines expertises métier sont encore aujourd’hui perçues comme des marqueurs de valeur. Le trader qui comprend la volatilité des marchés émergents. Le risk manager qui sait lire les signaux faibles dans les corrélations. Le M&A qui capte les dynamiques sectorielles avant qu’elles ne soient visibles.

Ces compétences-là ne se « cartographient » pas facilement, elles ne se décomposent pas en briques réutilisables. Et surtout, elles ne se transfèrent pas comme on transfère un process.

Ce qui crée un décalage. Le discours sur les compétences suppose qu’on peut tout identifier, tout développer, tout transmettre, mais la réalité dit autre chose. Certaines expertises partent avec les personnes, certaines deviennent obsolètes avant même qu’on ait eu le temps de les transmettre, certaines coûtent trop cher à maintenir dans un environnement qui a basculé. Alors la vraie question n’est pas : « Comment mieux cartographier les compétences ? » mais plutôt : « Quelles compétences sommes-nous en train de perdre sans le dire ?”, “Lesquelles mériteraient qu’on se batte vraiment pour les garder ? ».

Mais pour poser cette question, il faut pouvoir l’entendre. Et là, la culture de l’entreprise entre en jeu. Dans certaines organisations bancaires, la culture valorise la décision rapide, l’action, le mouvement. On peut y débattre, y challenger, y assumer des paris risqués. Dans d’autres, la culture privilégie la prudence, la validation collégiale, la sécurisation à plusieurs niveaux. Les deux ont leur cohérence, mais elles ne permettent pas les mêmes conversations, ou du moins pas sous le même angle.

Une approche skills-based peut parfaitement fonctionner dans la première culture. Elle suppose de bouger vite, de tester, d’ajuster. Elle accepte que certaines cartographies soient imparfaites, que certaines mobilités cassent temporairement des équilibres. Dans la seconde culture, le même dispositif peut se gripper. Parce qu’on voudra tout valider, tout documenter, tout sécuriser avant de bouger. Et pendant ce temps, le dispositif devient une usine à gaz.

Le problème, ce n’est pas la tendance. C’est le décalage entre ce qu’elle suppose comme posture, et ce que la culture permet réellement. On peut déployer tous les outils du monde, si la culture ne suit pas, si elle ne crée pas l’espace pour les arbitrages nécessaires, le dispositif restera en surface.

Ces questions-là, on ne les pose pas souvent. Parce qu’elles engagent. Parce qu’elles supposent des arbitrages. Parce qu’elles signifient aussi qu’on doit peut-être renoncer à quelque chose.

Et puis, il y a autre chose. La mode. Parce que oui, certaines tendances deviennent des modes. Et dans le secteur bancaire, ne pas être sur une tendance peut créer un malaise. Comme si on ratait quelque chose, comme si on prenait du retard pendant que les concurrents avancent.

Le skills-based en est un exemple frappant. C’est devenu le sujet incontournable. Tous les grands cabinets de conseil le portent, les plateformes technologiques le promettent, les conférences RH en font leur fil rouge. Alors on lance des chantiers, on cartographie, on investit dans des outils. Non pas nécessairement parce qu’on a clarifié en quoi c’était stratégique pour nous., mais parce qu’il faut y être, parce que ne pas y être, c’est prendre le risque d’être perçu comme en retard.

Ce mécanisme-là est rarement dit, mais il pèse et il crée un décalage entre la théorie et la pratique. En théorie, on déploie une approche skills-based pour gagner en agilité, fluidifier les parcours, mieux matcher les besoins et les compétences. En pratique, on le fait aussi parce que c’est devenu le langage attendu. Celui qu’on utilise dans les comités, celui qui rassure les investisseurs, celui qui montre qu’on se transforme.

People analytics et data RH

Le discours : il faut objectiver les décisions, s’appuyer sur la donnée, dépasser l’intuition et les biais, piloter avec des indicateurs fiables.

Là encore, c’est indispensable. La data permet d’éclairer, de challenger, de sortir des angles morts, mais elle ne remplace pas la décision. Elle ne dit jamais : « Voilà ce qu’il faut faire. »

Dans les banques, les fonctions RH ont accès à des masses de données considérables. Turnover par métier, cartographies de compétences, taux d’engagement, trajectoires de carrière, performance individuelle. On sait mesurer beaucoup de choses, on sait même modéliser des scénarios.

Et pourtant, combien de décisions restent en suspens ? Non pas parce qu’on manque de data, mais parce que la data ne dit pas quelle hypothèse privilégier. Elle ne tranche pas entre deux scénarios également crédibles. Elle ne dit pas quel risque il faut accepter de prendre.

Alors on accumule. On affine. On croise. On documente encore. Comme si la bonne décision allait finir par apparaître d’elle-même, portée par l’évidence des chiffres.

Mais ce qui manque, ce n’est pas la donnée. C’est la capacité à décider dans l’incertitude. Avec de la donnée, oui, mais sans attendre qu’elle lève toutes les zones d’ombre, parce que ces zones-là ne disparaîtront pas.

Engagement et employee experience

Le discours : il faut améliorer l’expérience collaborateur. Écouter davantage. Personnaliser les parcours. Créer un environnement où les talents ont envie de rester.

Personne ne dira le contraire. Mais là encore, regardons ce qui se joue en dessous.

Dans le secteur bancaire, les cultures sont souvent marquées par une forte exigence : performance individuelle, temps de réponse courts, pression sur les résultats, hiérarchies qui pèsent, même quand on dit qu’elles s’aplatissent.

Les enquêtes d’engagement remontent les mêmes signaux depuis des années : manque d’autonomie, surcharge, décalage entre les discours sur la collaboration et la réalité de l’évaluation individuelle, sentiment que la mobilité interne est un parcours du combattant.

Mais ces signaux ne viennent pas de nulle part. Ils remontent du terrain. Des collaborateurs et des collaboratrices qui vivent ces tensions au quotidien. Des managers intermédiaires qui doivent piloter dans l’incertitude sans avoir le mandat pour arbitrer. Des équipes qui subissent les réorganisations successives sans comprendre toujours la logique d’ensemble.

Ce sont eux qui voient en premier quand quelque chose ne fonctionne pas. Quand un dispositif reste en surface, quand un discours ne colle pas avec la réalité, quand une transformation crée plus de confusion que de clarté.

Ils font partie du système, mais leurs voix sont rarement présentes au moment des arbitrages. On les écoute dans les enquêtes, on analyse leurs réponses, on en tire des plans d’action, mais on ne les associe pas aux conversations qui comptent vraiment.

On lance des initiatives, des programmes well-being, des espaces de travail repensés, des parcours de développement sur-mesure. Tout ça a du sens, mais tout ça évite aussi une question : est-ce qu’on est prêt à toucher au contrat implicite entre l’entreprise et ses talents ?

Ce contrat-là, il dit : « On vous demande beaucoup, mais on vous offre aussi beaucoup. » Rémunération. Statut. Perspectives. Sécurité (relative). C’est un équilibre qui tenait depuis longtemps, mais aujourd’hui, il se fissure. Pas parce que les employé·es sont moins engagé·es, mais parce que ce qu’on leur demande a changé et que ce qu’on leur offre n’a pas forcément suivi.

Alors on améliore l’expérience, on personnalise, on écoute, mais on ne rediscute pas les termes. Et surtout, on ne fait pas remonter au niveau des arbitrages stratégiques ce que le terrain signale depuis longtemps.

IA et automatisation RH

Le discours : l’IA va transformer la fonction RH. Automatiser les tâches à faible valeur ajoutée, libérer du temps pour l’accompagnement stratégique.

C’est exact. Et c’est déjà en cours. Chatbots pour les questions récurrentes, matching algorithmique pour le recrutement, analyse prédictive pour anticiper les départs.

Mais regardons ce qui se joue vraiment. Quand on dit « libérer du temps pour l’accompagnement stratégique », de quoi parle-t-on exactement ? Quel accompagnement ? Auprès de qui ? Pour décider quoi ?

Parce que si la fonction RH n’a pas déjà une place claire dans les arbitrages stratégiques, l’IA ne la lui donnera pas. Elle ne fera que rendre plus efficace ce qui existe déjà. Plus rapide, peut-être, mais pas nécessairement plus décisif.

La vraie question que pose l’IA, ce n’est pas « Comment automatiser ? ». C’est : « Quelle est la contribution réelle de la fonction RH ? Et comment cette contribution évolue-t-elle dans un environnement où beaucoup de ce qui était tactique devient automatisable ? »

Ce que ces 4 exemples nous permettent de voir…

Ces quatre exemples ont un point commun. Dans chaque cas, la tendance documente, outille, sécurise, elle structure une réponse, mais elle évite aussi de poser la question qui se cache derrière. Celle qui engage, celle qui suppose des arbitrages, celle qui obligerait à débattre, pas seulement à déployer.

Et il y a un autre point commun. Ces tendances sont aussi des marchés. Des marchés pour les cabinets de conseil, les éditeurs de logiciels, les plateformes RH. Ce n’est pas un jugement, c’est un constat et cela crée une dynamique particulière.

Plus une tendance devient visible, plus elle génère de l’offre. Plus il y a d’offre, plus elle devient incontournable. Plus elle devient incontournable, plus il devient difficile de ne pas s’y intéresser. Non pas forcément parce qu’on en a besoin, mais parce que ne pas y être, c’est prendre le risque d’être perçu comme dépassé.

Dans les grandes banques, cette mécanique est bien connue. On sait décoder les tendances, on sait repérer ce qui relève d’un vrai signal et ce qui relève du marketing, mais même en le sachant, on reste pris dans la dynamique. Parce qu’il y a un coût réputationnel à ne pas suivre, un coût en termes d’image employeur, un coût en termes de crédibilité auprès des talents qu’on cherche à attirer.

Alors on y va. On déploie, on investit, et parfois, on le fait sans avoir vraiment clarifié ce qu’on en attend. Sans avoir vraiment débattu de ce que cela suppose comme changement culturel ou sans avoir vraiment mesuré l’écart entre la théorie du dispositif et la réalité de l’organisation.

Ce décalage-là, entre théorie et pratique, il ne vient pas d’un manque de compétence. Il vient d’un manque de clarification collective. Avant de déployer, il faudrait pouvoir se demander : « Est-ce qu’on a la culture pour faire vivre ce dispositif ? Est-ce qu’on a l’appétence collective pour les arbitrages que ça suppose ? Est-ce qu’on est prêt à assumer les tensions que ça va créer ? »

Mais ces conversations-là, on ne les a pas toujours parce qu’elles ralentissent, parce qu’elles exposent des désaccords, parce qu’elles obligent à reconnaître qu’on n’est peut-être pas prêt. Alors on avance, on déploie et on ajuste après. Parfois ça fonctionne. Parfois moins.

L’incertitude comme donnée structurelle, pas comme anomalie

Il y a une phrase qui revient souvent dans les organisations : « Dès que ça se calme, on pourra… »

On pourra clarifier la stratégie, on pourra investir dans la formation, on pourra repenser les parcours, on pourra redéfinir les rôles.

Sauf que ça ne se calme pas et ça ne se calmera pas.

L’incertitude n’est pas un état transitoire. Ce n’est pas une parenthèse entre deux périodes de stabilité., c’est devenu la norme. Les cycles économiques se raccourcissent, les réglementations évoluent plus vite, les technologies déstabilisent les modèles économiques en quelques années et les talents changent de secteur sans regarder en arrière.

Dans le secteur bancaire, cette réalité est tangible. Les banques de financement vivent avec des réorganisations permanentes. Les lignes métier se recomposent. Les équipes se reforment. Les priorités basculent d’un trimestre à l’autre. Ce qui était stratégique il y a six mois ne l’est plus forcément aujourd’hui.

Et pourtant, beaucoup de processus RH restent construits sur l’hypothèse inverse. Celle d’un environnement prévisible où on peut planifier à trois ans, où les compétences évoluent de manière linéaire, où les besoins se stabilisent le temps qu’on les traite.

Ce décalage crée une tension pas toujours visible, mais réelle. On sait qu’il faudrait piloter autrement, plus par scénarios que par plans, plus par hypothèses que par certitudes, plus par ajustements continus que par grandes transformations espacées.

Mais accepter ça, c’est aussi accepter de ne pas tout maîtriser. C’est accepter de décider sans savoir exactement où ça mènera. C’est accepter que certaines décisions devront être révisées, que certains investissements ne donneront pas les résultats espérés. C’est accepter que certaines compétences développées aujourd’hui seront obsolètes demain.

C’est un changement de posture : passer de la maîtrise au pilotage, de la prévision à l’anticipation active, de la sécurisation à l’acceptation du risque.

Ce n’est pas confortable mais c’est peut-être le seul réalisme possible aujourd’hui.

Ce que cela interroge sur le mandat réel de la RH

Voilà peut-être la question la plus inconfortable. Celle qu’on ne pose pas en comité de direction. Celle qui reste implicite dans beaucoup d’organisations.

Quelle place la fonction RH occupe-t-elle réellement dans la décision ?

Pas dans les discours. Pas dans les organigrammes. Dans les faits quand il faut trancher. Quand il faut arbitrer entre deux options également défendables. Quand il faut assumer un renoncement.

Dans beaucoup de grandes banques, les fonctions RH ont considérablement professionnalisé leurs pratiques. Elles maîtrisent les outils, elles pilotent des dispositifs complexes, elles déploient des transformations d’envergure. Mais combien ont un réel pouvoir d’arbitrage sur les choix stratégiques qui engagent l’organisation ?

Il y a un paradoxe. On demande à la RH d’accompagner les transformations, de préparer les compétences de demain, d’anticiper les besoins, mais on ne lui donne pas toujours le mandat pour challenger les hypothèses. Pour dire : « Ce scénario-là suppose qu’on renonce à telle compétence. Êtes-vous d’accord ? » ou : « Cette trajectoire-là entre en contradiction avec ce qu’on a décidé il y a six mois. On assume ? »

Alors la RH se réfugie parfois dans une posture de facilitateur. Elle accompagne, elle outille, elle fluidifie mais elle ne porte pas la contradiction. Elle ne force pas les conversations inconfortables.

Et ces conversations-là, elles existent mais elles n’ont pas toujours lieu ou alors, elles ont lieu dans des espaces qui ne sont pas les bons.

Parce que les signaux, eux, remontent. Ils remontent des managers intermédiaires qui sont pris en tenaille entre des injonctions contradictoires. Ils remontent des équipes qui voient les transformations se succéder sans cohérence apparente. Ils remontent des experts métier qui ne savent plus quelle place ils occupent vraiment.

Ces voix-là portent souvent la réalité du terrain. Elles savent ce qui bloque, elles savent où les dispositifs butent, elles savent quand un arbitrage manque, mais elles ne sont pas dans la salle au moment où on décide.

Alors on traite les symptômes : on améliore les processus, on forme, on communique mais on ne remonte pas au niveau des causes. On ne fait pas le lien entre ce qui se vit en bas et ce qui se décide en haut.

Quelques questions qui restent souvent sans réponse :

Quelles compétences accepter de sacrifier ? Dans une banque qui se transforme, certaines expertises métier vont disparaître. On ne peut pas tout maintenir, on ne peut pas tout transmettre. Alors lesquelles laisser partir ? Et qui décide ?

Quelle mobilité interne accepter de perdre ? Les parcours fluides, c’est un idéal mais dans la réalité, certaines mobilités cassent des dynamiques d’équipe. Certaines créent des vides qu’on ne sait pas combler. Alors jusqu’où aller ? Et qu’est-ce qu’on est prêt à assumer comme contrepartie ?

Quels talents laisser partir ? Tout le monde dit qu’il faut retenir les meilleurs mais parfois, retenir coûte plus cher que laisser partir. Pas seulement financièrement. En termes d’équilibre interne, en termes de message envoyé aux autres. Alors comment on tranche ?

Ces questions-là ne trouvent pas de réponse dans les tendances RH. Elles ne se résolvent pas avec des outils, elles supposent des débats, des arbitrages collectifs, des responsabilités partagées.

Et peut-être que la maturité d’une fonction RH ne se mesure pas à la sophistication de ses dispositifs mais à sa capacité à tenir ces conversations. À poser les questions qui dérangent, à éclairer les angles morts sans se substituer à la décision mais sans l’éviter non plus.

Trois questions pour sortir de la logique des tendances

Alors, comment faire autrement ? Pas une méthode. Pas un cadre. Juste trois questions à se poser collectivement pour déplacer le regard :

Qu’est-ce que ces tendances nous évitent de décider aujourd’hui ?

Chaque fois qu’une tendance apparaît, on peut se demander : qu’est-ce qu’elle vient compenser ? Quel arbitrage elle permet de reporter ?

Si on parle beaucoup de skills-based organization, c’est peut-être parce qu’on ne sait pas encore piloter avec les compétences des collaborateurs. On reste dans une logique de poste, de filière, de parcours balisé. Alors on se dit que le dispositif va nous y amener, que l’outil va créer le changement, qu’en cartographiant mieux, on pilotera mieux.

Si on parle beaucoup de people analytics, c’est peut-être parce qu’on préfère documenter encore plutôt que trancher avec ce qu’on sait déjà.

Ce n’est pas une critique. C’est une invitation à regarder en dessous, à identifier ce qui reste en suspens. Pas pour tout résoudre d’un coup mais pour reconnaître que ces questions existent et qu’elles méritent autre chose qu’un dispositif.

Quelle place voulons-nous réellement donner à la RH dans l’incertitude ?

Dans un environnement stable, la RH peut se contenter de gérer, de piloter des processus, de déployer des plans.

Dans un environnement incertain, ce n’est plus suffisant. Il faut éclairer, challenger, proposer des scénarios, mettre en débat, assumer de ne pas savoir mais assumer aussi de poser les questions qui comptent.

Cela suppose de clarifier le mandat. Pas seulement dans un document mais dans les pratiques. Dans les réunions où la RH est présente (ou absente), dans les moments où on l’écoute (ou pas), dans les arbitrages où on la sollicite (ou pas).

Cette place-là, elle ne se décrète pas, elle se construit, elle se gagne. Mais elle suppose aussi qu’on accepte collectivement ce que cela signifie : donner à la RH le droit de challenger, c’est aussi accepter d’être challengé.

Que sommes-nous prêts à assumer collectivement, plutôt qu’à déléguer à des dispositifs ?

Les tendances RH ont souvent un effet rassurant. Elles donnent l’impression qu’il existe une solution, un outil, une méthode. Quelque chose à déployer qui va régler le problème.

Mais certaines questions ne se résolvent pas comme ça. Elles supposent des conversations, des arbitrages, des responsabilités partagées entre la direction, les lignes métier, la RH.

On ne peut pas déléguer à un dispositif la question de savoir quelles compétences sont stratégiques. On ne peut pas automatiser la décision de laisser partir un talent. On ne peut pas externaliser l’arbitrage entre court terme et long terme.

Ces questions-là appartiennent au collectif de direction. La RH peut les éclairer mais elle ne peut pas les porter seule. Et tant qu’on ne l’admet pas, on continuera à chercher des solutions là où il faudrait d’abord clarifier les responsabilités.

Ce qui reste quand les tendances s’effacent

Les tendances continueront d’exister et c’est normal. Elles permettent de se repérer, de voir ce qui émerge ailleurs, de se calibrer.

Mais elles ne remplaceront jamais la pensée, ni la décision, ni la posture.

Le futur du travail ne se lit pas dans un rapport. Il ne se prédit pas dans une liste, il se travaille, il se construit. Dans les arbitrages qu’on assume, dans les renoncements qu’on accepte, dans les conversations qu’on accepte enfin de mener.

Peut-être que 2026 ne sera pas l’année des tendances RH. Peut-être que ce sera l’année où on commence à se poser les vraies questions. Celles qui engagent, celles qui déplacent, celles qui obligent à sortir des cadres tout faits.

Non pas parce que c’est plus confortable mais parce que c’est le seul chemin qui reste quand on accepte que l’incertitude n’est pas une anomalie.

Le futur du travail ne se lit pas, il se travaille et il se décide.

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