5 signaux pour observer ce qui change vraiment du positionnement de la fonction RH
En bref :
▸ La fonction RH est souvent convoquée après la décision, précisément parce qu’une RH présente en amont a le pouvoir de ralentir — et tout le monde ne veut pas l’entendre.
▸ Les référentiels de compétences échouent moins par manque de données que par absence de lien entre la donnée et le moment où l’arbitrage se fait.
▸ L’expérience collaborateur mesure ce qui est mesurable, pas nécessairement ce qui compte : l’écart entre l’intensité réelle du travail et la capacité des organisations à en parler honnêtement reste largement invisible.
▸ Toute décision RH qui n’assume pas ses renoncements reste fragile : ce qui n’a pas été dit ne peut pas être défendu.
Avant les tendances, il y a les signaux
Les tendances RH rassurent. Elles donnent un cap, une direction, l’impression qu’on sait où regarder.
Mais elles masquent souvent ce qui se joue vraiment : des arbitrages non tranchés, des conversations non tenues, des décisions reportées.
Ce qui change dans la place qu’occupe la fonction RH ne se lit pas dans les discours. Elle se lit dans les faits :
- dans la manière dont les décisions se prennent,
- dans les espaces où la RH est présente ou absente,
- dans les moments où on l’écoute, ou pas.
Dans cet article, je vous propose de regarder plus en détail cinq signaux qui sont là depuis longtemps et qui deviennent plus difficiles à ignorer aujourd’hui.
Signal 1 : La décision arrive avant la réflexion
Réunion de direction.
L’annonce tombe : déploiement de l’IA agentique sur l’ensemble des métiers d’ici fin d’année. Relationship Managers, Fonctions Support, Back-office Financiers, Pilotage du risque.
Le calendrier est fixé et la communication est déjà dans les tuyaux.
Puis on se tourne vers les RH : accompagner les équipes, identifier les compétences manquantes, prévoir les impacts sur les effectifs.
Bref, le mode de fonctionnement habituel quand une nouvelle transformation arrive sur le marché.
“On nous demande de déployer l’IA dans les salles de marché. Personne ne nous a demandé si c’était le bon moment. Si les équipes étaient prêtes. On exécute. »
Les équipes RH savent déployer ce type de transformation, ce n’ est pas vraiment le sujet. Mais la vraie question à se poser est ailleurs : « déployer l’IA agentique partout » ou « commencer par les métiers où l’impact sera le plus structurant ». Là, par contre, il y a un arbitrage à faire. Et cet arbitrage se joue avant le projet RH.
Implicitement, certaines organisations préfèrent que la RH arrive après la’prise de décision parce qu’une RH qui éclaire en amont, c’est une RH qui peut ralentir. Et ça, tout le monde ne veut pas l’entendre.
Signal 2 : Les référentiels de compétences ne servent pas à décider
Cartographies, référentiels, matrices de criticité. Les outils existent et grâce à l’IA ils sont mieux construits.
Mais quand vient le moment de décider, c’est-à-dire : externaliser une activité, restructurer une filière, arbitrer entre deux profils de recrutement, ces outils ne sont plus dans la salle.
“On a passé dix-huit mois à cartographier nos compétences critiques. Quand la direction a arbitré sur les externalisations, personne n’a ouvert le fichier. »
Le problème c’est que ces référentiels de compétences sont construits dans un temps long alors que les décisions stratégiques se prennent dans un temps court, sous pression, avec d’autres critères. Les deux exercices ne sont pas compatibles…
Ce qui manque n’est pas la donnée en tant que telle mais plutôt le lien entre la donnée et l’arbitrage. Et ce lien-là ne se construit pas avec un meilleur outil, il se construit dans la manière dont la RH est présente ou absente, au moment où les choix se font.
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Signal 3 : L’expérience collaborateur masque les vraies tensions
L’expérience collaborateur est devenue un langage commun : parcours, moments clés, perception, engagement. Tout le monde parle de symétries des attentions, les organisations investissent dans la modernisation et la personnalisation de l’expérience collaborateur et les scores eNPS progressent parfois.
Mais sur le terrain, que ce soit dans les salles de marché, dans les équipes de structuration, ou encore dans les fonctions soumises à une pression continue, quelque chose d’autre se passe. Pas une mauvaise expérience au sens des enquêtes, mais une usure plus discrète : une fatigue ressentie dans les décisions ou encore une distance qui s’installe entre ce qu’on dit vouloir faire et ce qu’on est en mesure de tenir.
“On nous a installé des espaces de convivialité. Ce dont on aurait eu besoin, c’est qu’on allège la charge. »
L’expérience collaborateur mesure souvent ce qui est mesurable mais pas forcément ce qui compte vraiment pour les collaborateurs. La vraie tension n’est pas dans les scores d’engagement. Elle est dans l’écart entre l’intensité réelle du travail et la capacité des organisations à en parler honnêtement.
Signal 4 : La performance collective devient illisible
Les organisations savent mesurer la performance individuelle. Objectifs, évaluations, ratings. Les outils sont rodés.
Ce qui devient plus difficile à lire, c’est ce qui se passe entre les individus : la qualité des décisions collectives, ou encore la capacité d’une équipe à traverser une période de forte incertitude sans se fracturer. C’est être capable d’identifier ce qu’on perd quand un profil clé part, pas en termes de compétences listées, mais en termes de dynamique réelle.
« Je sais exactement qui performe individuellement. Ce que je ne sais pas, c’est pourquoi certaines équipes tiennent dans la durée et d’autres s’effritent. »
La performance collective ne se mesure pas avec les outils de la performance individuelle. Et tant qu’on cherche à l’évaluer avec les mêmes instruments, on continuera à regarder à côté.
Signal 5 : Les décisions RH n’assument pas les renoncements
Toute décision stratégique implique de renoncer à quelque chose. Choisir un profil, c’est ne pas choisir les autres. Investir massivement sur une filière, c’est en laisser d’autres se dégrader. Externaliser une activité, c’est accepter de perdre certaines compétences pour longtemps.
Ces renoncements existent, mais ils sont rarement nommés. Les décisions RH sont souvent présentées comme des arbitrages positifs : on gagne en agilité, on développe les compétences clés, on améliore l’expérience. Par contre, ce qu’on abandonne reste dans l’implicite.
Et il s’agit d’une difficulté réelle : nommer un renoncement, c’est l’assumer. L’assumer, c’est accepter qu’on soit questionné dessus.
Mais tant que les décisions RH n’assument pas leurs renoncements, elles restent fragiles car elles peuvent être contredites sans qu’on puisse défendre le choix qui a été fait et parce que le choix n’a jamais été dit.
Ce que ces signaux ont en commun
Ils ne parlent pas de ce que la RH fait mal. Ils parlent de la place qu’elle occupe dans les moments qui comptent : pas dans les projets ou dans les arbitrages ou encore dans les déploiements, mais dans les conversations qui précèdent les décisions.
Cette place ne se revendique pas avec de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes. Elle se construit dans la capacité à porter des questions que personne d’autre ne pose, à rendre visibles des tensions qu’on préfère garder dans l’ombre ou à ralentir parfois, quand ralentir est ce qui permettrait de décider vraiment.
Ce n’est pas un nouveau rôle pour la RH, mais c’est peut-être simplement celui qu’elle n’a pas encore tout à fait accepté d’occuper.
Certaines situations ne demandent pas un nouvel outil, mais un espace pour penser juste.
Nous accompagnons des RH et des dirigeants lorsque la posture, la lecture des enjeux et la manière de formuler les décisions deviennent déterminantes.
Nous commençons toujours par un échange pour comprendre votre contexte et vérifier si notre accompagnement est le bon point d’entrée.
Auteur
Houefa Gbaguidi
Fondatrice du cabinet de coaching et de conseil Kachōwa. J'utilise mon expertise pour accompagner les entreprises dans leurs projets de croissance et de transformation sur les sujets liés aux RH.
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