Une structure tournée vers les autres, aveugle à elle-même
Étude de cas
Une structure tournée vers les autres, aveugle à elle-même
Industrie / IAE (ESS)
moins de 15 collaborateurs
18 mois
Une structure de l’économie sociale et solidaire (ESS), engagée dans l’accompagnement socioprofessionnel de publics en difficulté, n’avait jamais structuré ses pratiques RH ni réfléchi aux outils de pilotage RH. Le développement commercial absorbait toute l’attention des dirigeants. Les enjeux humains et organisationnels restaient en suspens, perçus comme secondaires.
En deux phases sur dix-huit mois, le cabinet a conduit un diagnostic complet puis accompagné le déploiement des recommandations : la structure dispose aujourd’hui d’un cycle de vie salarié·e formalisé de bout en bout, d’outils de pilotage adaptés à sa taille, et d’une direction qui intègre les décisions RH dans sa stratégie de développement.
Ce qui était bloqué
Aucun processus RH formalisé, aucune visibilité sur les compétences des salarié·es permanents, aucun outil de suivi.
L’énergie des dirigeants était entièrement orientée vers le commercial et la production. Les permanents, piliers invisibles de la structure, n’avaient pas de suivi formalisé.
Ce qui a été débloqué
La direction peut désormais avoir une vision sur les compétences de sa structure & conduire des entretiens annuels cadrés, orientés à la fois sur les besoins de la structure et sur l’évolution des salariés.
Les décisions RH sont maintenant anticipées plutôt que réactives. Permanents et salarié·es en insertion bénéficient désormais du même niveau d’accompagnement structuré.
Ce qui a changé en profondeur
La direction a intégré que les enjeux humains et organisationnels sont aussi déterminants que le développement commercial, à la fois conditions et conséquences de la performance.
Une petite structure peut, et doit, piloter ses décisions humaines avec la même exigence qu’une organisation plus grande.
Contexte client
L’entreprise accompagne des personnes éloignées de l’emploi dans le cadre d’une activité de production. Elle opère dans un secteur exigeant, soumis à une réglementation propre à l’ESS, à des évolutions réglementaires et environnementales structurantes, et à une concurrence croissante d’acteurs plus capitalisés. Sa taille — une quinzaine de personnes — ne la protège pas de la complexité : elle l’y expose différemment.
Sa force distinctive : une agilité stratégique réelle. Là où d’autres subissent, elle a su transformer des contraintes en leviers et des concurrents en partenaires. Cette capacité d’adaptation, portée par une équipe soudée à tous les niveaux — direction, salarié·es permanents, bénévoles —, constitue un actif rarissime. Encore fallait-il en prendre conscience, et lui donner les conditions de durer.
La mission est née d’un partenariat : un cabinet prenant en charge les dimensions financement et développement commercial, KACHŌWA intervenant sur l’organisation et les ressources humaines. Une configuration qui a permis d’adresser le problème dans sa globalité, sans dissocier ce que la structure avait précisément tendance à dissocier.
Le défi
Le problème central n’était pas technique. C’était un problème de regard.
L’entreprise avait construit son identité et sa légitimité sur l’accompagnement de salarié·es en insertion. Cela avait du sens, c’est sa raison d’être.
Mais cette focalisation avait produit un angle mort : les compétences des salarié·es permanents n’étaient pas cartographiées, et leurs parcours n’étaient pas formellement accompagnés. Pourtant, ce sont eux qui portent la continuité opérationnelle et la mémoire de la structure. Les outils RH n’existaient pas. Les rôles n’étaient pas définis. Les compétences critiques — celles dont la perte aurait des conséquences directes sur la capacité à fonctionner — n’étaient pas identifiées.
La direction le savait, sans en mesurer pleinement l’impact. Les enjeux organisationnels semblaient moins urgents que le prochain marché à signer ou l’investissement productif à arbitrer.
Un regard externe était nécessaire pour créer les conditions dans lesquelles la direction pourrait tirer ses propres conclusions.
L'approche
1. Partir de là où se trouvait le client
Entrer par le développement commercial — priorité déclarée — pour faire émerger, progressivement, le lien avec les enjeux organisationnels et humains. Ne pas plaquer un cadre RH sur une structure qui n’en voyait pas encore le besoin. Démontrer la systémie sans la nommer : laisser les connexions apparaître d’elles-mêmes.
2. Diagnostiquer avant de prescrire
Entretiens semi-directifs avec les dirigeants, les salarié·es permanents et des bénévoles, analyse documentaire des éléments existants. Objectif : cartographier l’existant, nommer les blocages sans les dramatiser, et poser les bases d’un plan d’action ancré dans la réalité de la structure.
3. Déployer à la bonne échelle
Adapter chaque outil, chaque processus, chaque livrable à ce qu’une petite structure peut réellement absorber et faire vivre. L’exigence organisationnelle n’est pas réservée aux grandes entreprises, mais elle ne s’y applique pas de la même façon.
Ce qui a été réalisé
Chaque livrable a été conçu comme un outil de décision, pas comme une réponse à une obligation de forme. L’objectif n’était pas de doter la structure d’un manuel RH, mais de lui donner les moyens de voir, d’anticiper et de piloter.
Le diagnostic a produit une lecture complète de l’entreprise : capital humain, processus existants, environnement concurrentiel, analyse SWOT, recommandations hiérarchisées. Un plan d’action à douze mois a cadré la phase d’accompagnement.
Les livrables construits couvrent l’ensemble du cycle de vie salarié·e : fiches de poste, parcours d’intégration, supports d’entretiens annuels et professionnels, fichier de suivi RH consolidé. Chaque outil a été calibré pour ce que la structure peut réellement faire vivre.
Des ateliers participatifs ont rassemblé direction et salarié·es autour de la vision, des objectifs stratégiques et de la priorisation du plan d’action.
Exemples de livrables
Les résultats
L’entreprise dispose aujourd’hui d’une colonne vertébrale organisationnelle qu’elle n’avait pas. Les rôles sont définis. Les processus existent. Les compétences sont identifiées. Les entretiens se tiennent et servent à quelque chose.
Ce changement n’est pas que technique. La direction a modifié sa manière de percevoir les enjeux humains : non plus comme des contraintes à gérer en réaction, mais comme des leviers à piloter en anticipation. Tous les salarié·es (permanents et en insertion) sont accompagné·es formellement dans les outils, dans les entretiens, dans les décisions – tout en tenant compte de leurs spécificités.
Ce qu'en dit le client
L’entreprise n’avait pas de fonction RH formalisée, malgré une vocation socio-professionnelle affirmée et une double population de salarié·es aux besoins très différents. Les décisions humaines se prenaient au fil de l’eau, sans outillage, sans visibilité d’ensemble.
L’intervention a permis de construire les conditions d’un pilotage éclairé : non pas des processus pour eux-mêmes, mais une capacité à voir, à anticiper et à décider. Chaque livrable a été conçu pour être réellement utilisable — par une organisation de moins de quinze personnes, à gouvernance opérationnelle, avec un turnover structurellement élevé.
“Une approche immédiatement opérationnelle, des livrables adaptés à notre réalité, et une capacité à circuler entre les équipes et la direction sans jamais perdre le fil. Les outils construits ensemble collent à ce que nous sommes : notre taille, nos métiers, nos contraintes. Nous avons coopéré en confiance, du premier entretien au dernier atelier.”
— Président de l’entreprise
"Elle a une capacité à circuler entre les équipes et la direction sans jamais perdre le fil."
Un moment clé
L’atelier de conception des plans d’action touchait à sa fin. Pendant deux heures, les dirigeants avaient triés, catégorisés et hiérarchisés les sujets en suspens. Le tableau était dense. L’un des dirigeants le regarde, marque une pause, puis en tire lui-même la conclusion : tous les sujets prioritaires convergeaient vers les enjeux humains et organisationnels.
Ce n’était pas une conclusion qu’on lui avait soumise ou une révélation imposée de l’extérieur, mais comme une évidence qu’il venait de construire lui-même, à partir de son propre travail.
C’est ce type de moment qui change la suite. Pas parce qu’une conviction a été transmise, mais parce qu’elle a émergé. La direction n’allait pas mettre en œuvre des recommandations externes : elle allait agir sur ce qu’elle avait elle-même identifié comme nécessaire. La différence est considérable.
Ce que j'en retiens
Ce cas illustre quelque chose de récurrent dans les structures portées par une mission forte : l’engagement envers les bénéficiaires crée une asymétrie d’attention. On accompagne les autres avec soin et méthode et on s’oublie. Pas par négligence, mais parce que la mission occupe tout le champ de vision, et que le reste attend. Ce qui attendait ici, c’était l’organisation elle-même.
Ce qui m’a frappée, c’est la vitesse à laquelle le regard a basculé une fois les bons espaces créés. La volonté était là. Il manquait un cadre pour la mettre au travail : des outils adaptés à la taille réelle, des temps collectifs structurés, une progression lisible. Ce n’est pas la conviction qui faisait défaut : c’est la méthode pour la rendre visible.
Il y a enfin une leçon plus large dans la symétrie instaurée ici : traiter les salarié·es permanents avec la même attention que les salarié·es en insertion n’était pas une concession à la forme. C’était une cohérence avec les valeurs fondatrices de l’entreprise. Les organisations qui portent un engagement humain vers l’extérieur ont souvent plus de ressources qu’elles ne le croient pour le tourner aussi vers l’intérieur. L’engagement social et l’exigence organisationnelle ne s’opposent pas. Dans ce cas, ils se sont renforcés mutuellement.
D’autres structures portent les mêmes ressources, sans encore les avoir identifiées.
"La volonté était là depuis le début. Il fallait juste créer les conditions pour qu'elle devienne visible."
Les éléments identifiants ont été modifiés pour préserver la confidentialité. Les résultats et la méthodologie sont réels.
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Auteur
Houefa Gbaguidi
Fondatrice du cabinet de coaching et de conseil Kachōwa. J'utilise mon expertise pour accompagner les entreprises dans leurs projets de croissance et de transformation sur les sujets liés aux RH.
