Tensions sur les effectifs et compétences dans l’industrie et dispositifs de formation associés

Introduction

Face à une réindustrialisation ambitieuse et des transitions majeures, le secteur industriel français fait face à un défi de taille : attirer et retenir les talents.

Ce rapport de l’IGAS, l’IGF et l’IGÉSR analyse les causes profondes des tensions de recrutement et propose des pistes d’action concrètes.

Cette synthèse en dégage les enseignements clés pour éclairer vos décisions stratégiques en matière de capital humain.

Résumé : le paradoxe des compétences industrielles

Le constat est paradoxal : alors que la France investit massivement dans la formation aux métiers industriels (plus de 2,7 Md€ en 2021) et que le nombre de personnes formées semble suffisant pour couvrir les besoins, les entreprises peinent plus que jamais à recruter. Les tensions ne sont pas seulement quantitatives, mais profondément qualitatives.

Le cœur du problème réside dans une triple inadéquation :

1. Une inadéquation des qualifications : Le système forme de plus en plus d’ingénieurs, alors que la pénurie se concentre sur les techniciens et ouvriers qualifiés (niveaux Bac et BTS), dont les effectifs en formation diminuent.
2. Une inadéquation des parcours : Une part significative des jeunes formés pour l’industrie (près de la moitié des diplômés du CAP au BTS) s’oriente finalement vers d’autres secteurs, attirés par de meilleures conditions ou une image plus positive.
3. Une inadéquation d’attractivité : L’industrie souffre encore d’une image dégradée (pénibilité, pollution, faible mixité) qui freine les vocations, notamment chez les jeunes et les femmes.

Le principal enjeu pour les dix prochaines années ne sera pas tant la création de nouveaux postes que le remplacement des départs à la retraite, estimé à près d’un million de personnes d’ici 2030. Sans une action coordonnée et rapide, ce « papy-boom » industriel pourrait gripper la dynamique de réindustrialisation.

Tendances et Prospective : anticiper les transformations

Les transitions écologique, énergétique et numérique ne créent pas tant de nouveaux métiers qu’elles ne transforment les métiers existants. La compétence clé devient l’agilité et la capacité à intégrer de nouvelles briques de savoir-faire (cybersécurité, analyse de données, écoconception, maintenance prédictive, etc.).

Les besoins futurs se concentrent sur des profils techniques et intermédiaires, essentiels à la mise en œuvre opérationnelle des projets. Les filières d’avenir (hydrogène, batteries, nucléaire, décarbonation) vont accentuer la concurrence pour attirer ces compétences rares sur des bassins d’emploi spécifiques, créant des « points chauds » de recrutement.

Stratégie RH et Organisation : le Rôle clé des PME

La capacité à attirer et développer les compétences est très inégale. Les grandes entreprises disposent de moyens et de structures RH dédiées, mais les PME et ETI, qui forment le cœur du tissu industriel, sont les plus vulnérables. Elles ont un accès plus limité à la formation et manquent souvent d’une fonction RH structurée pour anticiper les besoins.

Le rapport insiste sur la nécessité de renforcer l’accompagnement RH des PME, notamment via les OPCO et les dispositifs publics. Le développement d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) active, négociée avec les partenaires sociaux, est un levier majeur mais encore sous-utilisé pour cartographier les compétences critiques et construire des parcours de carrière motivants.

Compétences, Emplois et SWP : passer de la réaction à l’anticipation

Pour sortir de la gestion court-termiste des tensions, une approche de Strategic Workforce Planning (SWP) est indispensable. Il s’agit de passer d’une logique de « postes à pourvoir » à une vision dynamique des « compétences à construire ».

Cela implique de :

• Mieux diagnostiquer : Cartographier les compétences actuelles et futures, identifier les écarts et les risques (obsolescence, perte de savoir-faire critiques).
• Piloter par la donnée : S’appuyer sur des outils de prospective partagés au niveau des filières et des territoires pour objectiver les besoins.
• Prioriser les investissements formation : Cibler les dispositifs qui engagent l’entreprise et garantissent l’emploi, comme l’apprentissage (en le réorientant vers les niveaux Bac/BTS) et les formations préalables au recrutement (POE, AFPR).

Culture, engagement et management : L’attractivité comme levier de performance

Le « hard power » (salaires, outils) ne suffit plus. La bataille des talents se gagnera sur le « soft power » : la culture d’entreprise, la qualité du management et le sens donné au travail.

Améliorer l’attractivité de l’industrie est un enjeu collectif qui passe par des actions concrètes au sein de chaque entreprise :

• Moderniser l’image : Communiquer activement sur la réalité des métiers d’aujourd’hui (technologie, innovation, impact positif) et ouvrir les usines pour changer les perceptions.
• Améliorer les conditions de travail : Agir sur la qualité de vie au travail, la flexibilité, la santé-sécurité et l’ergonomie des postes.
• Promouvoir la mixité : Mettre en place des politiques volontaristes pour attirer et fidéliser les talents féminins, qui représentent un vivier de compétences encore trop peu exploité.

Enseignements pour les dirigeants et DRH

1. Faites de l’attractivité une priorité stratégique. L’enjeu n’est plus seulement de produire, mais de séduire. Impliquez votre CODIR dans la construction d’une marque employeur forte, authentique et visible, en valorisant vos engagements sociétaux et environnementaux.
2. Misez sur les techniciens et les managers de proximité. Ce sont les piliers de votre performance opérationnelle. Repensez leurs parcours de carrière, investissez dans leur montée en compétences (techniques et managériales) et donnez-leur les moyens d’accompagner les transformations sur le terrain.
3. Adoptez une approche « chirurgicale » de la formation. Plutôt que de disperser les efforts, concentrez vos investissements sur les dispositifs à fort impact : co-construisez des parcours certifiants avec des organismes locaux, utilisez l’apprentissage pour les niveaux Bac/BTS et systématisez les immersions avant de recruter.
4. Anticipez les compétences de demain, dès aujourd’hui. Lancez une démarche de Strategic Workforce Planning, même simple. Identifiez les 5 à 10 compétences qui seront critiques pour votre activité dans 3 ans et bâtissez un plan d’action pour les acquérir (formation, recrutement, mobilité interne).
5. Ouvrez vos portes. La meilleure communication est la preuve par l’exemple. Multipliez les interactions avec le monde éducatif (collèges, lycées, universités), accueillez des stagiaires, des alternants, et faites de vos collaborateurs les premiers ambassadeurs de vos métiers.

Infographie

Pour visualiser l’infographie : Industrie Française : le grand paradoxe de compétences

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