2025 Global Human Capital Trends Report | Deloitte Insights

Transformer les tensions en triomphes : les tendances mondiales du capital humain 2025 pour les professionnels des RH

Dans un monde professionnel en constante évolution, marqué par l’incertitude, nous sommes tous confrontés à des tensions fondamentales qui remodèlent la relation entre le travailleur et l’organisation.

Le rapport 2025 Global Human Capital Trends de Deloitte vise à aider les leaders à naviguer dans ces complexités, et en tant que professionnels des RH, nous sommes en première ligne pour traduire ces insights en actions concrètes.

Ce rapport suggère que de nombreux leaders restent dans un cycle d’attente, incertains quant à la manière de gérer ces tensions et de prendre les décisions difficiles nécessaires pour équilibrer les résultats commerciaux et humains.

Ce rapport met en lumière des questions importantes pour l’avenir de l’organisation et du rôle des RH :

• Comment garantir que le travail soit fait correctement et de manière optimale ?
• Comment attirer, développer et motiver la main-d’œuvre nécessaire ?
• L’organisation et la culture actuelles sont-elles propices à la performance ?

La manière dont nous, leaders et professionnels des RH, abordons ces questions sera déterminante pour permettre à nos organisations de passer du mode « attente » au mode « prospérité ».

Équilibrer les résultats commerciaux et humains : une proposition « Et/Et »

Le rapport de 2024 avait déjà souligné la tension entre les résultats commerciaux et humains, introduisant l’équation de la performance humaine comme un équilibre mutuellement renforçant entre les deux. Cependant, les recherches de 2025 révèlent que progresser sur cet objectif est difficile. Seuls 6 % des répondants estiment que leur organisation fait de grands progrès dans l’établissement de la durabilité humaine – la capacité à créer de la valeur pour toutes les personnes connectées à l’organisation – comme une stratégie commerciale directrice. Cela suggère que certaines organisations pourraient encore trop se concentrer sur les résultats commerciaux à court terme au détriment des résultats humains, dont la valeur à long terme peut prendre plus de temps à se manifester.

Le message clé est clair : il ne s’agit pas d’un choix « soit l’un soit l’autre », mais d’une proposition « et/et ». Diriger uniquement pour les résultats commerciaux n’est pas du leadership à long terme. Diriger uniquement pour les résultats humains (la « durabilité humaine ») est comparable à de la conservation, axée sur la préservation plutôt que sur la croissance ou l’adaptabilité, et a une date d’expiration.

La performance humaine réside dans l’équilibre entre les deux.

En tant que RH, nous devons aider les leaders à intégrer cet équilibre dans leurs décisions, leurs systèmes (culture, gouvernance, récompenses) et leurs approches de l’IA. Cela implique de considérer les bonnes données, y compris les indicateurs de résultats humains tels que le développement des compétences, le bien-être (émotionnel, mental, physique, social, financier), la stabilité de carrière, les opportunités d’avancement et l’impact sociétal. L’apport de multiples parties prenantes doit être pris en compte, en visant l’inclusivité sans se laisser paralyser par la recherche d’un consensus unanime. Les organisations très performantes sont 22 fois plus susceptibles de discuter ouvertement des stratégies de prise de décision.

Combler le fossé de l’expérience

Un défi majeur identifié dans le rapport est le « fossé de l’expérience » – le décalage entre l’expérience que les employeurs exigent et ce que les travailleurs potentiels apportent. Les employeurs veulent des travailleurs avec de l’expérience, mais peu sont prêts à leur donner l’opportunité de l’acquérir.

Le rapport propose une définition élargie de l’expérience. Il ne s’agit plus seulement du temps passé sur des tâches pertinentes, mais de la capacité des travailleurs à appliquer des compétences (techniques, humaines, potentiel) et des connaissances dans des contextes réels pour créer des résultats. L’adaptabilité dans différents contextes est ce que les leaders recherchent vraiment de l’expérience. Les RH jouent un rôle important en aidant les organisations à passer d’une vision axée sur les « emplois » à une vision axée sur les « compétences » ou même une approche de la « personne dans sa totalité » (considérant les compétences, expériences, aspirations, traits et motivations). Des entreprises comme Johnson & Johnson adoptent cette approche.

Comment combler ce fossé ?

Les sources suggèrent plusieurs approches pour le développement axé sur la personne dans son contexte :

• Stages : Haut retour sur investissement pour les employeurs, réduit le risque de sous-emploi pour les étudiants. Les stages doivent être rémunérés pour l’inclusion.
• Apprentissages : Investissements rentables à long terme pour les organisations et les travailleurs, s’étendant désormais au travail intellectuel (« higher apprenticeships »). Des entreprises comme Intel et TSMC élargissent leurs programmes.
• Partenariats avec l’enseignement supérieur : Programmes combinant études et expérience professionnelle rémunérée.
• Montée en compétence en contexte (Upskilling) : Développement des compétences directement applicable dans le contexte des rôles cibles.
• Micro-opportunités pour se développer : Utilisation de marketplaces de talents ou d’environnements numériques sécurisés (« digital playgrounds ») pour permettre aux travailleurs moins expérimentés de prendre des décisions et de s’exercer.
• Travail en étroite collaboration avec les managers : Les managers sont essentiels pour accélérer le partage des connaissances tacites et l’acquisition d’expérience, bien qu’ils n’y consacrent en moyenne que 13 % de leur temps.
• Concevoir pour les équipes : Structurer les équipes avec des membres ayant différents niveaux d’expérience, en associant novices et experts. BMW a constaté que les équipes mixtes sont plus performantes.
• Exploiter les connaissances tacites : Utiliser l’IA pour capter et transférer les connaissances intuitives des travailleurs expérimentés.

Repenser le travail et regagner de la capacité

Le rapport met en évidence que les travailleurs se sentent « occupés ». Une grande partie de cette charge provient du « travail sur le travail » – réunions excessives, processus obsolètes, tâches non essentielles – qui draine la concentration et nuit à l’atteinte des résultats importants.

L’objectif n’est pas seulement de mesurer la productivité différemment, mais de s’attaquer à la source de cette charge inutile pour libérer de la capacité pour les travailleurs. Regagner cette capacité bénéficie aux travailleurs et à l’organisation ; ce n’est pas l’un au détriment de l’autre. La flexibilité, le bien-être, le temps libre et l’apprentissage de nouvelles compétences sont parmi les principales motivations des travailleurs pour performer à haut niveau, et ces éléments sont facilités par la création de cette « marge » (« slack »).

Des exemples concrets sont présentés :

• DPG Media qui programme le travail à 80 % de la capacité d’une équipe, laissant 20 % de marge pour les imprévus.
• Medibank et son expérimentation de la semaine de 4 jours (100:80:100 : 100 % paie, 80 % heures, 100 % productivité), réduisant le travail à faible valeur pour offrir du temps libre, entraînant une productivité stable, une baisse du turnover et de l’absentéisme, une réduction du stress professionnel et une amélioration de la santé globale.
• Slack (la plateforme) dont l’expérience avec des pauses régulières a augmenté la productivité, la capacité à gérer le stress, la concentration et la satisfaction au travail.

Un élément clé est l’implication des travailleurs dans l’identification du travail non essentiel. Les travailleurs sur le terrain sont souvent les mieux placés pour identifier les domaines où le travail nuit à la performance. Pourtant, seulement un tiers des travailleurs se sentent habilités à donner du feedback sur la manière de rendre leur travail plus précieux. Des outils comme les « job canvases » peuvent aider à cartographier les rôles et identifier les opportunités d’amélioration. Providence Health, par exemple, a analysé le rôle des infirmières pour déléguer des tâches de base à des assistants, libérant ainsi le temps des infirmières qualifiées et créant un pipeline de futurs talents.

Il est également essentiel de cocréer de nouvelles métriques axées sur les résultats avec les travailleurs. L’exemple de Zappos, qui évalue ses agents de centre d’appels sur la satisfaction client plutôt que sur la rapidité de résolution, illustre bien cette approche. Ces métriques basées sur les résultats devraient être intégrées à la gestion de la performance. Reworker le travail n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu pour intégrer une culture valorisant la marge et l’évaluation constante du travail.

L’IA et l’évolution de la proposition de valeur pour les employés (EVP)

L’IA révolutionne le travail, mais elle présente aussi des « impacts silencieux » potentiels. Un sondage informel de Deloitte a montré que les principales préoccupations concernent le flou entre le travail humain et technologique (54 %), les atteintes à la vie privée (50 %) et la diminution des interactions humaines (49 %). Contrairement à la narration courante selon laquelle l’IA rend le travail plus facile ou productif, les employés signalent une augmentation de la charge de travail (77 %) et une diminution de la productivité, ainsi qu’une augmentation potentielle du burnout (61 %).

Cela souligne le besoin d’une proposition de valeur humaine repensée à l’ère de l’IA. Bien que 69 % des organisations reconnaissent l’importance de réinventer leur EVP pour refléter la collaboration humain-machine, seulement 6 % font de grands progrès.

Comment les RH peuvent-elles adapter l’EVP à cette nouvelle réalité ? Le rapport propose des pistes de réflexion :

• Partager les bénéfices créés par l’IA avec les travailleurs. Les organisations sont six fois plus susceptibles de tirer des bénéfices financiers importants de l’IA si leurs travailleurs en tirent une valeur personnelle. Pourtant, 77 % des organisations ne font rien de significatif à ce sujet.
• Reconnaître les travailleurs lorsque l’IA utilise leurs données, leur travail ou leur expertise. Shutterstock, par exemple, partage les revenus générés par l’IA avec les artistes dont le travail a été utilisé pour l’entraîner, avec permission et redevances.
• Utiliser les gains d’efficacité de l’IA pour soutenir l’équilibre travail-vie personnelle, potentiellement par des semaines de travail plus courtes. The Ross Firm, un cabinet d’avocats canadien, a pu mettre en place une semaine de 4 jours grâce à l’IA.
• Capitaliser sur l’IA pour créer davantage de « marge » de temps.
• Permettre une plus grande autonomie et agentivité pour les travailleurs.
• Utiliser l’IA pour traiter chaque travailleur comme un haut potentiel. L’IA peut placer chacun dans des missions stimulantes, fournir un agent IA comme « stagiaire » personnel, et offrir un coaching personnalisé à grande échelle. Amazon utilise un coach IA qui fournit du feedback basé sur l’expérience de tous les employés qu’il a embauchés.
• Aider les travailleurs à apprendre de l’IA et l’IA à apprendre des travailleurs. L’apprentissage doit être une voie à double sens. 57 % des leaders reconnaissent devoir aller au-delà de la simple « maîtrise » de l’IA pour enseigner aux gens comment « penser avec les machines ».

Les organisations doivent étudier l’utilisation de l’IA par les travailleurs et ses impacts silencieux.

Exploiter la motivation à l’unité : l’hyper-personnalisation

Comprendre ce qui motive les gens est essentiel pour stimuler la performance, l’innovation et l’action collective. Cependant, peu d’organisations reconnaissent pleinement ce potentiel. Le rapport distingue les motivations intrinsèques (aider, achievement, création, équité) et extrinsèques (compensation, sécurité d’emploi, reconnaissance), ainsi que les émotions (peur, joie, espoir, stress). Les motivations ne sont pas statiques et changent selon les contextes.

Alors que la segmentation de groupe est rapide, elle peut masquer des différences individuelles importantes et même perpétuer des stéréotypes. Pour vraiment connecter avec les travailleurs et optimiser les résultats, les organisations doivent exploiter la motivation « à l’unité », c’est-à-dire au niveau de l’individu unique. C’est ce que le rapport appelle l’hyper-personnalisation.

Bien que 67 % des organisations reconnaissent l’importance de personnaliser la conception et l’expérience du travail (basées sur les compétences, motivations, styles de travail individuels), seulement 7 % font de grands progrès. Cette approche nécessite de trouver un équilibre entre la standardisation et la personnalisation, ainsi qu’entre le contrôle centralisé et l’autonomie/l’habilitation individuelle.

Les RH doivent d’abord comprendre les motivations individuelles en collectant des données (passives, auto-évaluations, entretiens managers) et en les combinant avec d’autres données individuelles (compétences, intérêts, traits, styles de travail). Ces données peuvent être transformées en insights grâce à l’analyse, l’IA et le jugement humain.

Il est essentiel d’utiliser ces données et technologies de manière responsable. Les travailleurs recherchent l’hyper-personnalisation mais veulent aussi que leur vie privée soit protégée et que la collecte de données leur profite. Donner le choix (opt-in), offrir des bénéfices clairs et des pratiques transparentes renforce la confiance.

Une fois les insights obtenus, ils peuvent être appliqués à divers cas d’utilisation :

• Pourquoi je travaille : récompenses et avantages personnalisés, recrutement ciblé sur les motivations.
• Sur quoi je travaille : faire correspondre les individus à un travail significatif, personnaliser les responsabilités.
• Comment et où je travaille : développement et apprentissage basés sur ce qui motive.

Trois approches peuvent être utilisées pour l’hyper-personnalisation :

• Pilotée par le manager : Le manager personnalise les interactions et le soutien en fonction des motivations individuelles. L’approche « whole-person » de J&J est un exemple. Unilever utilise les managers pour aider les travailleurs à développer des plans de carrière personnalisés.
• Modulaire : Offrir un ensemble d’options standard parmi lesquelles les travailleurs peuvent choisir (perçu comme plus juste mais moins personnalisé).
• Pilotée par la technologie : Utiliser la technologie (IA, neuro-avatars, analyse de données de wearables) pour des pratiques hautement personnalisées et évolutives. Cela peut impliquer plus d’investissement et soulever des préoccupations de confidentialité mais permet un niveau d’hyper-personnalisation plus élevé. IHP Analytics a aidé une société de trading à gérer le stress des traders pour améliorer la performance et le bien-être.

Au-delà de la gestion de la performance : L’ingénierie de la performance humaine

Le rapport suggère que la simple réinvention des processus de gestion de la performance traditionnels ne suffira pas. Ce qui est nécessaire, c’est une approche holistique pour « ingénierie de la performance humaine » dans le flux du travail quotidien, en équilibrant les résultats commerciaux et humains. Seulement 6 % des organisations font de grands progrès dans la réinvention de la gestion de la performance.

L’ingénierie de la performance humaine implique plusieurs actions :

• Définir clairement le but et la portée de la gestion de la performance, en se concentrant sur les objectifs (par exemple, développement et coaching) plutôt que sur les processus.
• Simplifier le processus et le modéliser par le leadership. L’utilisation de GenAI peut aider à simplifier en identifiant les sources de feedback, en synthétisant les données et en identifiant les biais potentiels.
• Créer une culture et une structure organisationnelle qui soutiennent la performance humaine. McLaren Racing, par exemple, met l’accent sur le bien-être de l’équipe autant que sur la performance technique.
• Encourager les connexions positives et productives entre les travailleurs. La conception des équipes doit favoriser le soutien mutuel. Une culture d’équipe qui encourage la prise de risque, l’échec potentiel et le feedback en temps réel est importante. Une culture de reconnaissance forte est liée à de meilleurs résultats en matière de talents et commerciaux. AXA a lancé un programme global « We Care » pour soutenir le bien-être holistique des employés et de leurs familles, entraînant des améliorations des résultats commerciaux et humains.
• Exploiter la technologie pour fournir des insights sur la performance en temps réel. Des outils peuvent aider les managers à distinguer les erreurs humaines et machine, fournir du feedback direct (par exemple, outils de vente, technologie d’usine intelligente), ou suivre des signaux comportementaux pour des ajustements proactifs.
• Optimiser la conception du lieu de travail pour faciliter les rencontres fortuites et soutenir le bien-être. Une étude a montré qu’augmenter les interactions entre les équipes dans une entreprise pharmaceutique a été corrélé à une augmentation des ventes.

Les organisations très efficaces dans l’ingénierie de la performance humaine sont 2,08 fois plus susceptibles de rapporter des résultats financiers positifs.

Le rôle évolutif du manager : jugement et facilitation

Le rôle du manager est en pleine mutation. L’idée des organisations « sans boss » a montré ses limites, créant parfois une bureaucratie cachée ou un contrôle accru au sommet. Le rapport souligne que la plupart des managers ne se sentent pas suffisamment préparés (36 %) pour les aspects « people-manager » de leur rôle et estiment que leur organisation ne les soutient pas assez avec la technologie (36 %). Seulement 7 % des organisations font de grands progrès pour mieux soutenir les managers et réinventer leur rôle.

La capacité la plus importante pour les managers de demain est le jugement : l’art de prendre des décisions difficiles en l’absence de réponses évidentes ou d’informations suffisantes, en comprenant l’histoire, la culture et le contexte organisationnels.

Le rôle du manager se redéfinit, incluant des « player-coaches » (qui travaillent aux côtés de leur équipe) et des « chefs d’orchestre » (qui dirigent depuis l’avant). Certaines organisations séparent les rôles, comme Telstra qui a créé des « leaders of people » et des « leaders of work ».

Les managers sont essentiels pour permettre une organisation plus décentralisée et réactive. Leur rôle évolue de « décider » à « faciliter » et « habiliter » leurs équipes. Des entreprises comme Handu Group et Michelin ont réinventé le rôle du manager, passant de boss à mentor ou facilitateur, accordant plus d’autorité et de responsabilité aux travailleurs de première ligne. Michelin a constaté des améliorations significatives de la fabrication en passant d’un rôle de « décideur » à « facilitateur » pour les managers d’usine.

L’IA peut également soutenir les managers :

• Aider à accorder plus d’autorité de décision aux travailleurs en analysant leur efficacité (Klick Health).
• Aider les managers à prendre de meilleures décisions stratégiques en synthétisant des données complexes (Sanofi).

Il est important d’aider les managers à développer leurs compétences, notamment le jugement et la capacité à créer des « microcultures » et « micro stratégies » au sein de leur sphère d’influence.

En conclusion

Le rapport 2025 Global Human Capital Trends de Deloitte offre un aperçu précieux des défis et opportunités qui façonnent l’avenir du travail. En tant que professionnels des RH, nous sommes appelés à aider nos organisations à transformer ces tensions en triomphes. Cela passe par un engagement résolu envers l’équilibre entre les résultats commerciaux et humains, une redéfinition de l’expérience axée sur les compétences en contexte, une réappropriation de la capacité des travailleurs en éliminant le travail non essentiel, une adaptation proactive de notre EVP à l’ère de l’IA, une compréhension et une exploitation de la motivation individuelle par l’hyper-personnalisation, et une ingénierie de la performance humaine continue, en soutenant le rôle essentiel mais évolutif des managers. C’est en embrassant ces changements et en faisant des choix éclairés que nous pourrons permettre aux humains et aux organisations de prospérer.