Anticiper les métiers de demain : pourquoi on regarde souvent dans le rétroviseur

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Toutes les organisations, ou presque, disent vouloir « anticiper ». Anticiper les évolutions de leurs métiers, les compétences critiques de demain, les impacts de l’IA ou de la transition écologique sur leurs effectifs.

Quand on regarde ce qui se passe réellement, le constat est souvent le même : on documente l’existant, on projette le passé, on reconduit les référentiels d’hier avec quelques ajustements. Et on appelle ça de l’anticipation.

Regarder dans le rétroviseur n’est pas une erreur de jugement, c’est une réponse logique à une difficulté réelle. Anticiper demande de travailler là où les données manquent, là où les réponses ne sont pas dans les benchmarks, là où l’incertitude ne se réduit pas. Elle devient alors une donnée de l’analyse, pas un obstacle à écarter.

Ce que nous voulons explorer dans cet article, c’est ce qui rend l’anticipation des métiers et des compétences si difficile, et si souvent esquivée dans les organisations. Pas pour dénoncer une pratique, mais pour identifier ce qui permet de faire autrement.

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Pourquoi on n’anticipe pas vraiment les métiers de demain

La plupart des démarches d’anticipation RH s’appuient sur trois mouvements classiques : analyser les tendances sectorielles, projeter les effectifs à 3 ans, identifier les compétences « critiques ». Ces exercices ont de la valeur, néanmoins, ils partagent un point commun qui pèse sur leurs résultats : ils partent de ce qui existe.

On projette les métiers actuels dans un futur légèrement différent. On liste les compétences dont on manque aujourd’hui. On benchmark ce que font les concurrents … qui font souvent la même chose au même moment.

Le résultat est une vision du futur qui ressemble beaucoup au présent. Rassurante, documentée, défendable en CODIR. Rarement suffisante pour éclairer les vraies décisions.

Les transformations profondes — celles qui reconfigurent réellement les métiers — ne viennent pas de l’intérieur. Elles viennent de ruptures : technologiques, réglementaires, sociétales, économiques. Et ces ruptures ne se lisent pas dans les données RH existantes. Elles se lisent dans des signaux faibles, des dynamiques sectorielles, des évolutions qui ne sont pas encore visibles dans les organigrammes.

La confusion entre cartographie et anticipation

Il y a une confusion fréquente entre deux activités très différentes : cartographier les compétences et anticiper les métiers.

Cartographier, c’est prendre une photographie de l’existant. C’est utile pour piloter les ressources, identifier des écarts, structurer la mobilité interne. Mais une photographie, aussi précise soit-elle, ne dit rien de ce que ces métiers deviendront dans trois ans.

Anticiper, c’est autre chose. C’est travailler avec des scénarios d’évolution, croiser des signaux internes et externes, formuler des hypothèses sur ce que les métiers deviendront — pas sur ce qu’ils sont aujourd’hui. C’est accepter que les conclusions soient provisoires, que les certitudes soient rares, et que la valeur de l’exercice ne soit pas dans le document produit mais dans la qualité des décisions qu’il permet d’éclairer.

Cette confusion n’est pas anodine. Elle explique pourquoi beaucoup d’organisations investissent dans des référentiels de compétences très détaillés… sans que cela change grand-chose à leur capacité à anticiper. L’outil est là, cependant la réflexion stratégique, elle, n’a pas vraiment eu lieu.

On retrouve d’ailleurs cette confusion dans les modèles de maturité utilisés par les cabinets. La cartographie des compétences y est décrite comme une fondation, un socle descriptif. Les scénarios d’évolution relèvent d’un niveau différent, plus rare, que peu d’organisations atteignent réellement. Les études de maturité RH récentes situent la majorité des grandes entreprises européennes en situation de transition, avec une capacité prospective encore peu développée. Autrement dit, beaucoup d’organisations ont fait le travail de cartographie et pensent avoir fait celui de l’anticipation. Elles ont posé le socle descriptif et le prennent pour une capacité prospective.

Ce que l’IA révèle de nos angles morts sur les métiers

L’irruption de l’IA générative dans les organisations est un bon révélateur de cette difficulté.

Beaucoup d’équipes RH ont cherché à identifier les « métiers menacés » ou les « compétences à développer » face à l’IA. Exercice légitime mais souvent mené avec les mêmes outils qu’avant : des référentiels, des matrices, des pourcentages de tâches automatisables.

Or l’impact de l’IA sur les métiers n’est pas linéaire. Les matrices de tâches automatisables mesurent une exposition potentielle, pas un impact réel. Ce qui pourrait être automatisé ne l’est pas forcément. L’adoption dépend des coûts, des contraintes réglementaires, des choix d’organisation. Beaucoup de tâches techniquement automatisables ne sont tout simplement pas intéressantes à automatiser dans un contexte donné.

Ces méthodes supposent aussi des tâches stables. Or les métiers se recomposent en intégrant l’IA. De nouvelles activités émergent — pilotage, supervision, intégration — que les référentiels ne voyaient pas venir. Certains métiers jugés « à risque » gagnent en complexité. D’autres, réputés stables, se transforment plus vite qu’anticipé.

Ce que l’IA révèle, au fond, c’est moins un problème de compétences qu’un problème de lecture. La question n’est pas seulement « quelles compétences développer ? » mais « comment nos métiers vont-ils se recomposer, et qu’est-ce que cela implique sur nos choix d’organisation, de recrutement, de développement ? ».

Poser cette question différemment change ce qu’on va chercher et avec qui on va chercher.

Anticiper avec les métiers, pas pour eux

L’une des limites les plus fréquentes des démarches prospectives RH est qu’elles se construisent en chambre. Une équipe RH ou un cabinet produit une analyse, la présente aux dirigeants, décline un plan d’action. Les managers opérationnels reçoivent des conclusions sans avoir participé à la réflexion.

Le problème n’est pas méthodologique, il est de fond : anticiper les évolutions d’un métier sans les personnes qui le pratiquent, c’est passer à côté de la moitié des signaux pertinents.

Les professionnels de terrain voient ce que les données ne montrent pas encore. Ils perçoivent les glissements de leur activité, les tensions qui émergent, les compétences qui deviennent importantes sans que personne ne les ait formellement identifiées.

Les travaux sur la participation des opérationnels aux démarches prospectives vont dans ce sens : intégrer ceux qui font le travail permet de corriger des biais que l’analyse experte reproduit : métiers sous-estimés, transformations perçues trop tard. Intégrer ces lectures dans la démarche prospective, c’est à la fois enrichir la réflexion et créer les conditions d’une appropriation réelle.

Anticiper avec les métiers, cela suppose aussi d’accepter des conversations inconfortables. Sur ce qui risque de disparaître. Sur ce que certains rôles vont devenir. Sur les arbitrages que l’organisation devra assumer. Ces conversations ne sont pas toujours simples à engager, mais elles sont pourtant au cœur de ce qui rend la prospective utile.

Changer la question de départ pour vraiment anticiper

Beaucoup de démarches d’anticipation commencent par la même question : « Avons-nous les bonnes compétences ? ». La question est légitime mais elle oriente vers l’inventaire, vers la comparaison avec un référentiel, vers la recherche d’un écart à combler.

Une question différente ouvre un espace différent : « Qu’allons-nous décider grâce à cette connaissance ? »

Réallouer des ressources ? Renoncer à certaines activités ? Investir sur des profils émergents plutôt que de former les profils existants ? Externaliser ce qui ne sera plus cœur de métier dans trois ans ?

Si la démarche prospective ne conduit pas à des décisions — pas nécessairement immédiates, mais identifiées et assumées — elle reste un exercice intellectuel, parfois utile à la réflexion, mais qui débouche rarement sur un arbitrage.

Ce déplacement — de la cartographie à la décision, de l’inventaire à l’arbitrage — est celui qui donne à la prospective RH sa valeur stratégique réelle. Il suppose aussi un mandat clair donné à la fonction RH : pas seulement documenter les évolutions, mais contribuer à les éclairer avec les dirigeants et les métiers.

Une limite qui mérite un article à part entière : la gouvernance SWP

Poser la bonne question de départ ne suffit pas. On observe régulièrement des démarches sérieuses, construites par scénarios, nourries de signaux externes, qui produisent malgré tout des documents plutôt que des décisions. Les scénarios existent, ils circulent, ils sont jugés « intéressants »m ais ils ne déclenchent aucune réallocation de ressources.

La raison n’est pas analytique, elle est organisationnelle. Ces démarches ne sont pas reliées aux lieux et aux moments où les décisions se prennent réellement : cycles budgétaires, comités d’investissement, arbitrages entre lignes d’activité. Sans ce branchement, la meilleure anticipation reste sans effet.

Ce point mérite un traitement en soi. Nous y consacrerons un article dédié, sur la gouvernance des démarches de Strategic Workforce Planning et les conditions qui font qu’une anticipation devient un input de décision.

Pour cet article, retenons simplement que changer la question ne suffit pas si l’organisation n’a pas prévu où cette question sera tranchée.

Ce que les organisations qui anticipent vraiment font différemment

Sans prétendre à un modèle universel, quelques postures reviennent chez les organisations qui parviennent à faire de leur prospective un levier de décision.

Ces organisations travaillent par scénarios plutôt que par prévisions. Elles ne cherchent pas à prédire un futur unique. Elles construisent plusieurs hypothèses d’évolution et identifient ce qui resterait vrai dans chacune. La nature des décisions change alors : on ne cherche plus la bonne réponse, mais des choix qui tiennent face à plusieurs futurs possibles.

Elles ne s’enferment pas dans leurs données internes. Évolutions réglementaires, reconfigurations sectorielles, nouveaux acteurs, attentes des collaborateurs : l’anticipation se nourrit d’abord de ce qui vient de l’extérieur, là où les données RH ne voient rien encore.

Elles séparent les horizons de temps. Ce qui est urgent à six mois et ce qui est structurant à trois ans n’appelle ni les mêmes réponses ni les mêmes acteurs. Confondre les deux revient souvent à sacrifier l’anticipation à la gestion du quotidien.

Elles acceptent enfin l’inconfort des conclusions provisoires. Une bonne démarche prospective produit rarement des certitudes. Elle produit une lecture partagée, des hypothèses explicitées, des questions mieux posées. C’est déjà beaucoup, à condition d’accepter que cela suffit pour avancer.

Anticiper les métiers de demain : ce qui fait la différence

Anticiper les métiers de demain ne demande pas des outils plus sophistiqués ou des données plus précises. Cela demande surtout de changer ce qu’on cherche — et d’accepter de travailler dans un espace où les réponses définitives sont rares.

Les organisations qui y arrivent ne sont pas celles qui ont les meilleurs référentiels. Ce sont celles qui ont appris à mener les bonnes conversations, à poser les bonnes questions, et à prendre des décisions assumées dans l’incertitude — plutôt que d’attendre que l’incertitude se résorbe.

Quelques questions pour orienter votre propre réflexion :

→ Notre démarche d’anticipation produit-elle des décisions — ou des documents ?

→ Les managers opérationnels participent-ils à la réflexion sur l’évolution de leurs métiers, ou reçoivent-ils des conclusions ?

→ Travaillons-nous avec des scénarios d’évolution, ou projetons-nous l’existant ?

→ Quel mandat avons-nous réellement donné à la RH sur ces sujets ?

→ Nos scénarios sont-ils reliés aux moments où l’organisation décide vraiment — ou vivent-ils à côté ?

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Sources et références

Sources de fond : cadre conceptuel SWP et distinction cartographie/scénarios

KPMG, Strategic Workforce Planning, 2025.

McKinsey & Company, The critical role of strategic workforce planning in the age of AI, 2025.

Deloitte, Human Capital Trends 2023 — The Future of Workforce Management, 2023.

Sources de terrain : exemples de cas et maturité des organisations

McKinsey & Company, How banks can build their future workforce today, 2021.

IDC, Indice de maturité des RH — Étude menée auprès de 740 décideurs RH d’entreprises de plus de 500 salariés, 2024.

Commission européenne, Strategic Workforce Planning in the European Commission, 2025.

Sources sur l’impact de l’IA : exposition vs impact réel

Organisation internationale du Travail (OIT), Generative AI and Jobs: A Global Analysis of Potential Effects on Job Quantity and Quality, 2023.

Ada Lovelace Institute, « Evaluating claims about AI and productivity in the UK public sector », 2026. https://www.adalovelaceinstitute.org/policy-briefing/measuring-up/

Sources de référence : prospective métiers et compétences

Organisation internationale du Travail (OIT), Developing Skills Foresights, Scenarios and Forecasts, 2016.

Deloitte, High-Impact Workforce Research: In Brief, 2020.

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