Ce n’est pas l’organigramme qui rend une fonction RH stratégique

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Il y a quelques mois, deux contenus m’ont été envoyés à quelques jours d’intervalle : l’un partagé par un client, l’autre par un confrère.

Le premier appelait à sortir le Learning & Development de la DRH. Les arguments avancés : le L&D est une fonction d’expertise, un levier stratégique, et ça ne peut pas rester dans une direction support qui ne comprend pas le métier. Le second tenait le même raisonnement sur le Talent Acquisition : un métier à part entière, trop précieux pour être géré par des généralistes RH.

Deux fonctions, deux articles, le même argument. Et la même conviction implicite : si ça ne fonctionne pas, c’est parce que c’est mal placé dans l’organigramme. Le raisonnement derrière tout ça ? Si les RH ne sont qu’un service support, autant les décharger de ces fonctions stratégiques pour les confier à des experts dédiés. De cette manière, chacun reste sur son périmètre d’expertise et peut ainsi devenir plus stratégique pour l’entreprise.

Je comprends ce point de vue, mais je pense qu’il pose la mauvaise question et que tant qu’on la pose, on ne résout rien. Pour moi, le vrai enjeu est ailleurs. Ce que je veux explorer ici, c’est pourquoi cette question revient aussi régulièrement et ce qu’elle révèle, en creux, sur la fonction RH elle-même.

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Recrutement, formation, RH : quand l’organigramme devient la variable d’ajustement

Dans beaucoup de grandes organisations, la DRH peine à peser là où les décisions structurantes se prennent. Les délais de recrutement s’allongent, les plans de formation produisent peu d’effets mesurables, les managers contournent les processus et les opérationnels s’impatientent. Et à un moment, quelqu’un pose la question : et si on sortait ces activités des RH pour fluidifier les processus ?

Ce n’est pas une mauvaise question, elle traduit simplement une tension réelle. Celle d’une fonction qui a du mal à tenir la promesse qu’on attendait d’elle depuis une quinzaine d’années : être un partenaire stratégique, pas seulement un centre de services.

L’argument pour la sortie a une logique réelle. Le recrutement et le L&D demandent des compétences pointues, souvent techniques, que les généralistes RH n’ont pas toujours. Et quand ces activités sont mal exécutées, délais qui s’allongent, formations sans effet mesurable, confier le sujet à des spécialistes dédiés semble une réponse sensée.

Néanmoins, cet argument laisse quelque chose de côté. La DRH n’est pas seulement un regroupement d’expertises. Elle est, en théorie, le seul acteur qui voit les personnes dans leur ensemble ; pas comme des candidats, pas comme des apprenants, mais comme des individus dont les trajectoires, les compétences et les besoins forment un tout. Fragmenter ce regard, c’est prendre le risque de perdre cette cohérence.

De plus, c’est une mauvaise réponse à cette tension.
Ok, pas toujours, certes.
Dans certaines configurations, déplacer une activité peut avoir du sens. Néanmoins, si la gouvernance, le mandat et les compétences ne suivent pas, le problème se reconstituera ailleurs. Juste dans une autre case de l’organisation.

Sortir le recrutement ou la formation des RH : une fausse réponse à un vrai problème de gouvernance

Le raisonnement est intuitif. Si le recrutement est trop lent, trop déconnecté du terrain, on le rapproche du business. Si la formation ne produit pas de résultats, on la confie à quelqu’un qui a un mandat plus clair. La structure devient la variable d’ajustement parce que c’est la plus visible, et souvent la plus facile à toucher.

Ce raisonnement repose sur une hypothèse rarement vérifiée : que le problème vient de la localisation de l’activité dans l’organigramme. Pas de qui décide quoi sur cette activité. Pas de quel mandat est réellement attribué à la fonction. Pas de ce qu’on attend d’elle et ce qu’on lui donne pour y répondre.

Déplacer le recrutement dans une business unit ne dit rien sur qui définit les standards d’évaluation, qui arbitre les priorités quand les demandes se croisent, qui porte la responsabilité devant le COMEX si la qualité des recrutements se dégrade. Ces questions restent entières. Elles se retrouvent juste dans un contexte où personne n’est outillé pour les traiter.

Google est souvent cité comme une référence d’un modèle qui fonctionne, non pas parce qu’ils ont « sorti » le recrutement de la DRH, mais parce qu’ils ont construit une fonction « People Operations » fondée sur la science des données et la gouvernance. Le recrutement y est géré comme un cabinet de conseil interne d’élite : autonome, doté de ses propres chercheurs en data, de ses propres outils prédictifs et de ses propres indicateurs de performance.

Ce qui fait la force de ce modèle, ce n’est pas la position de la case dans l’organigramme. C’est la structure de gouvernance unique qui l’accompagne : chez Google, un manager ne décide jamais seul de qui il recrute ; ce sont des « comités de recrutement » indépendants qui tranchent, sur la base de données objectives. Le recrutement est ainsi devenu une fonction stratégique portée par un mandat explicite du top management et une légitimité assise sur la science des données. Le changement de posture a précédé, et de loin, l’ajustement de l’organisation.

Le Baromètre RH 2026 mené par Hudson et la Vlerick Business School, sur le marché belge, montre ce qu’il se passe quand on fait l’inverse. Pour la première fois depuis dix ans, les effectifs RH reculent : le ratio médian passe d’un professionnel RH pour 66 collaborateurs à un pour 73, alors même que le discours sur le rôle stratégique de la fonction se renforce. Dans 89 % des organisations, le DRH siège désormais au comité de direction.

Cependant, le même baromètre met en lumière des angles morts critiques : analytique RH, planification stratégique des effectifs, transformation numérique restent faiblement maîtrisés. On demande plus de stratégie avec moins de moyens, sans investir suffisamment dans les compétences qui rendraient ce rôle réellement stratégique. Le périmètre a changé ; la capacité d’influence, elle, n’a pas suivi.

Et ce cas n’est pas isolé. Les analyses de cabinets spécialisés dans la transformation RH convergent : malgré un rattachement quasi systématique des DRH à la direction générale, la fonction peine encore à passer d’un rôle essentiellement transactionnel à un rôle réellement stratégique. La cause invoquée n’est presque jamais le périmètre, mais l’absence de posture business et de maîtrise de la donnée : deux leviers qu’aucun changement d’organigramme ne suffit à créer.

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Gouvernance, mandat, légitimité : ce que le débat sur le périmètre RH masque vraiment

Ces problèmes ne sont pas indépendants. Ils s’enchaînent et c’est précisément pourquoi les traiter séparément, ou par un changement de structure, ne fonctionne pas.

Les fondements : ce qui doit être posé avant toute décision de structure

Le premier est un problème de gouvernance.

Qui définit la politique de recrutement, c’est-à-dire les principes, les standards, les priorités ? Qui arbitre quand les demandes se contredisent ? Qui assume la responsabilité des résultats devant la direction générale ?

Sortir le recrutement ou la formation d’un département ne répond à aucune de ces questions. Le problème reste entier, déplacé dans un endroit moins visible.

Et ce problème dépasse le recrutement ou la formation. Il concerne la gouvernance RH dans son ensemble : qui décide de la politique de rémunération, des mobilités, des plans de succession, des arbitrages de compétences à trois ans ?

Tant que ces questions ne sont pas posées explicitement, changer le rattachement d’une activité ne fait que déplacer le flou.

Ce problème de gouvernance se confond souvent avec un problème de modèle opératoire.

Comment répartir les rôles entre un centre d’expertise, des HRBP terrain et des services partagés ? Cette question ne se résout pas par un changement de rattachement. Elle demande qu’on ait d’abord clarifié qui décide quoi, avec quels droits, sur quels sujets. Puis qu’on aille plus loin : quels processus, quelle répartition des responsabilités entre le centre et le terrain, quels niveaux de délégation ?

Tant que ce n’est pas posé, changer la structure produit du mouvement, pas de changement.

Derrière la gouvernance, il y a une question de données, d’outils et de processus.

Qui contrôle les indicateurs, les référentiels, les outils ? Qui peut dire au COMEX combien coûte réellement un recrutement raté, ce que produit un plan de formation sur la performance à douze mois, où se situent les tensions de compétences à trois ans ?

C’est là que se trouve le vrai pouvoir sur ces activités, pas dans l’organigramme. Sauf que pour exercer ce pouvoir, encore faut-il en avoir les moyens : des données de qualité, des processus stables, des outils qui fonctionnent. Une DRH sans ces moyens ne pèse pas au COMEX, quel que soit son périmètre formel.

Il y a aussi un problème de risque, qu’on sous-estime.

Décentraliser le recrutement n’allège pas la responsabilité juridique de l’employeur en cas de discrimination à l’embauche. Ça déplace la capacité à voir le risque et à le gérer avant qu’il devienne un contentieux. La DRH est souvent le seul acteur avec une lecture transversale de ces expositions. Quand elle n’est plus dans la boucle, ce n’est pas le risque qui disparaît, c’est sa visibilité.

Les conditions d’influence : ce qui produit la légitimité dans la durée

Ce que tout cela révèle, au fond, c’est un problème de posture.

Passer d’une logique d’exécution à une logique d’influence ne découle pas d’un changement de structure. Ça demande une capacité à challenger les directions opérationnelles, à relier les décisions RH aux enjeux business, à poser des questions inconfortables avant que les décisions soient prises. Cette posture se construit sur le terrain, dans les arbitrages, dans la qualité des analyses qu’on apporte au COMEX. Elle ne s’obtient pas par décret organisationnel.

Mais la posture ne suffit pas si elle n’est pas reconnue.

La légitimité de la DRH au COMEX se construit sur trois registres :

• la compétence : maîtriser les enjeux business, pas seulement les enjeux RH ;
• la contribution : démontrer un impact mesurable, pas seulement une présence active ;
• la présence : être dans la pièce avant que les décisions soient prises, pas appelé pour les mettre en œuvre.

Aucun changement d’organigramme ne produit ça. Ce qui le produit, c’est une accumulation de preuves et du temps.

Ce qui conditionne tout le reste, enfin, c’est la maturité de l’organisation elle-même.

Ce qu’on peut demander à la fonction RH dépend de ce que l’organisation est prête à lui confier : un budget à la hauteur et une place réelle dans les arbitrages et pas seulement dans les réunions d’information.

Une DRH dans une organisation qui n’a pas clarifié ce qu’elle attend de sa fonction RH ne deviendra pas stratégique en changeant la répartition de ses activités. Elle deviendra plus petite.

Ce que ce cadre permet de voir

Ces dimensions forment un cadre de diagnostic. Pas une checklist mais plutôt un outil pour comprendre pourquoi une fonction peine à peser là où elle devrait, et à quel niveau se situe vraiment le blocage.

Là où ces conditions ne sont pas réunies, les irritants se reconstituent ailleurs, quel que soit l’organigramme. Les critères se fragmentent, la cohérence s’effrite, la maîtrise du risque s’affaiblit.

L’organigramme a changé, le problème, non.

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« Ce qu’on peut demander à la fonction RH dépend de ce que l’organisation est prête à lui confier.
Une DRH sans mandat ne deviendra pas stratégique en changeant la répartition de ses activités. Elle deviendra plus petite.”

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Avant de réorganiser la DRH : les questions que la Direction Générale doit se poser

Le débat sur le périmètre de la DRH est en réalité un débat sur la gouvernance des décisions people dans l’organisation. Formulé ainsi, il s’adresse moins au DRH qu’à la Direction Générale.

Quelques questions méritent d’être posées avant de toucher à l’organigramme :

• Qui, aujourd’hui, est responsable de la disponibilité des compétences dont l’entreprise aura besoin dans trois ans ? Si la réponse est floue, le problème n’est pas dans la structure de la DRH.
• Quand les décisions de transformation sont prises — réorganisation, acquisition, pivot stratégique — à quel moment la fonction RH entre-t-elle dans la pièce ? Si c’est en phase de déploiement, ce n’est pas un problème de périmètre., c’est un problème de mandat.
• Si on sortait le recrutement et la formation des RH demain, qui porterait la cohérence entre ce que l’entreprise recrute, ce qu’elle développe et ce dont elle a besoin pour exécuter sa stratégie ? Si personne ne peut répondre clairement, c’est que la question du périmètre est prématurée.

Ce que ces questions ont en commun : elles supposent que la Direction Générale ait une conviction sur ce qu’elle veut faire de sa fonction RH. Pas seulement une frustration devant ce qu’elle ne fait pas.

Cette conviction, quand elle existe, change la trajectoire de la fonction.

Pour illustrer ce que ça pourrait donner : une DRH décide de piloter un programme de workforce planning à trois ans, avec des scénarios chiffrés sur les métiers en pénurie et les tensions de compétences à venir.

Au départ, la Direction Générale ne voit pas l’utilité. Les opérationnels considèrent que c’est un travail RH de plus. Intéressant, peut-être, mais pas structurant pour leurs décisions.

Le moment de bascule n’est pas venu d’une présentation au COMEX. Il est venu d’un dossier de croissance en cours (une acquisition, une ouverture de marché, …) où la question des compétences disponibles s’est posée trop tard, après que les arbitrages financiers avaient déjà été rendus. Le workforce planning existait. Les données étaient là. Pour la première fois, elles ont été utiles au bon moment.

À partir de là, la séquence s’enclenche : les arbitrages d’investissement commencent à intégrer la capacité réelle de l’entreprise à pourvoir les postes. Le DRH devient un interlocuteur systématique sur les dossiers de croissance, pas parce que son périmètre a changé, mais parce que ce qu’il apporte a changé.

Ce qui aurait pu ne pas fonctionner : si le premier dossier où les données étaient disponibles n’avait pas eu de suite visible, le travail serait resté dans un rapport. La crédibilité opérationnelle ne suffit pas. Elle a besoin d’un moment où elle devient utile à quelqu’un qui décide.

La séquence est lisible a posteriori : crédibilité opérationnelle d’abord, alignement sur une décision réelle ensuite, présence au COMEX enfin. Pas conquise, mais méritée.

Périmètre de la DRH : un faux débat qui révèle un vrai déficit de gouvernance

La question du périmètre de la DRH n’est pas illégitime. Elle traduit une tension réelle, et dans certains contextes, un changement de rattachement peut produire des effets visibles.

Mais si cette question revient aussi régulièrement, c’est qu’elle pointe quelque chose qu’on ne veut pas toujours regarder en face : on a demandé à la fonction RH d’être stratégique sans lui en donner les conditions. Et quand ça ne fonctionne pas, on touche à l’organigramme, parce que c’est plus simple que de clarifier le mandat.

Sortir le recrutement ou la formation des RH ne résout pas un problème de gouvernance.
Ça ne construit pas un mandat.
Ça ne produit pas la légitimité qui manque.

Ce qui le fait, c’est une Direction Générale qui a une conviction claire sur ce qu’elle attend de sa fonction RH et qui assume d’en être responsable.

Sources

Bourbon, N., Hoffmann, I., Verdier, S. & Viana Garcia, C. Le DRH stratège dans le cadre de transformation : mythe ou réalité ? Mémoire MBA Management des Ressources Humaines. Université Paris-Dauphine — PSL, Executive Education. Consulter le mémoire

Souak, Y. Le partage de la fonction ressources humaines : une étude par les théories de l’alignement stratégique et de l’AMO. Thèse de doctorat en gestion et management. Université de Bordeaux, 2020. Consulter la thèse

Bock, L. Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. Twelve / Hachette Book Group, 2015.

Sullivan, J. « A Case Study of Google Recruiting — Part 1. » ERE Media / DrJohnSullivan.com, 2006. Lire l’article

Sullivan, J. « A Case Study of Google Recruiting — Part 2. » ERE Media / DrJohnSullivan.com, 2006. Lire l’article