Une fonction créée sans mandat, un responsable sans territoire
Étude de cas
Une fonction créée sans mandat, un responsable sans territoire
Services financiers
+ de 10 000 collaborateurs
10 mois
Dans le cadre d’un nouveau plan stratégique, une grande organisation financière restructure sa fonction RH et notamment le pôle Formation & Développement des Compétences. Le nouveau pôle est lancé dans un contexte de transformation rapide, avant que les métiers aient eu le temps de s’approprier les changements. Le pôle existe sur le papier, mais la relation de travail avec les métiers reste à construire.
Le responsable se retrouve à construire simultanément sa légitimité, sa feuille de route et son équipe, dans un environnement qui ne lui reconnaît encore ni rôle ni valeur. En dix mois, l’accompagnement a permis de fonder une gouvernance opérationnelle, de co-construire une roadmap validée en comité de pilotage, et d’amorcer un changement de posture durable, passant d’expert exécutant à partenaire stratégique.
Ce qui était bloqué
Aucune structure cible pour le pôle. Aucune feuille de route. Une équipe perçue par les métiers comme une fonction administrative, sollicitée en bout de chaîne, sans capacité d’influence sur les décisions. Et une double relation à reconstruire : avec les métiers qui n’avaient pas compris les impacts de la centralisation, et avec les RH Métiers dont le périmètre venait d’être redéfini.
Ce qui a été débloqué
Une gouvernance formalisée.
Une roadmap L&D alignée sur les priorités stratégiques, co-construite avec les parties prenantes et validée en comité dans les premiers mois.
Un outillage structuré, approprié par l’équipe et ajusté par elle pour coller au plus près des usages réels.
Ce qui a changé en profondeur
Le responsable a fait évoluer son positionnement : d’un mode centré sur les livrables à un mode centré sur l’éclairage stratégique. La relation avec les métiers et les RH Métiers a été clarifiée et reposée sur des bases plus stables. Et la direction est tracée : une organisation qui tend vers un pilotage par les compétences, pas encore en place, mais en cours de construction.
Contexte client
Une grande organisation internationale engage un nouveau cycle stratégique.
Dans ce cadre, la fonction RH est restructurée pour être mieux alignée avec les métiers et renforcer sa capacité à accompagner les transformations.
Le pôle Formation & Développement des Compétences est créé. Le responsable est nommé.
La centralisation crée une double complexité. Les fonctions L&D, jusqu’alors intégrées aux RH Métiers, sont regroupées sous une L&D Corporate rattachée à la RH Corporate. Les métiers n’ont pas été associés à cette décision et n’en mesurent pas encore les implications. Les RH Métiers, anciens pairs du responsable, se retrouvent dans une relation redéfinie — ni tout à fait partenaires, ni tout à fait commanditaires. Ce double niveau de relation est à construire simultanément, sans feuille de route préétablie.
Comme souvent dans les grandes transformations, la structuration du pôle a précédé le dialogue avec les parties prenantes.
Au moment où le responsable prend son périmètre, les métiers n’ont pas encore de repères clairs sur ce que le pôle peut leur apporter, ni sur la façon dont ils sont censés travailler avec lui. Il doit construire son territoire sur un sol qui n’a pas encore été préparé.
La mission démarre dans ce contexte : une organisation non stabilisée, une équipe incomplète, des interlocuteurs qui doutent, et un agenda stratégique qui n’attend pas.
Le défi
Le problème n’était pas un manque de compétences. Le responsable connaissait son métier. Il maîtrisait les outils, les approches, les cadres. Ce qui faisait défaut, c’était la capacité à prendre de la hauteur sur ses propres réflexes, à identifier les vrais enjeux derrière les demandes, et à engager des conversations stratégiques avec des interlocuteurs — métiers, RH, gestionnaires de carrière — qui n’attendaient pas grand-chose de sa fonction.
La tentation dans ces situations est de compenser l’absence de reconnaissance par la production : multiplier les livrables, répondre à toutes les demandes, prouver par l’activité. C’est souvent le chemin le plus court vers l’épuisement, et le moins efficace pour changer la perception qu’ont les métiers de la fonction.
Ce dont le responsable avait besoin, c’était d’être challengé sur ses certitudes, ses réflexes, ses façons d’entrer dans une conversation. Et d’être accompagné à construire une posture de leader capable de créer un lien de partenariat réel avec chacun de ses interlocuteurs, à partir de ce qu’il est sans lui imposer un modèle qui ne serait pas le sien.
L'approche
1. Reconstruire la relation avec les métiers par la conversation directe
Avant toute feuille de route, une étape de collecte structurée : interviews des parties prenantes clés, co-construits mais conduites par le responsable lui-même.
L’objectif n’était pas seulement d’obtenir de l’information. C’était de signaler un changement de posture. Passer de la fonction qui prescrit à celle qui écoute d’abord.
Les rendez-vous ont été préparés en amont pour renforcer la crédibilité du responsable face à ses interlocuteurs. Une cartographie des alliés et des résistances a permis de prioriser les efforts d’engagement.
2. Faire évoluer la posture de leadership
Le travail sur le positionnement stratégique du responsable s’est appuyé sur ses forces réelles — identifiées via CliftonStrengths — plutôt que sur un modèle générique de « bon manager RH ».
L’enjeu était de passer d’un mode opérationnel centré sur les dossiers à un mode d’éclairage centré sur les décisions.
Cela impliquait notamment de remettre en question des croyances limitantes bien installées : celle qu’on ne peut pas solliciter un interlocuteur COMEX sans avoir un livrable à lui soumettre, ou qu’une fonction support doit attendre d’être invitée pour prendre la parole.
3. Construire une feuille de route ambitieuse, prenant en compte les ressources et les défis stratégiques du métier
La feuille de route Formation a été co-construite avec les métiers à partir des besoins collectés, puis alignée sur les priorités du plan stratégique.
Elle a été présentée et validée en comité de pilotage, avec les parties prenantes dans la salle.
En parallèle, l’organisation interne du pôle a été structurée : outils de pilotage, tableau de reporting orienté décision.
Le critère de succès n’était pas la qualité des livrables, mais leur appropriation : le responsable devait pouvoir les défendre seul, sans le soutien de la consultante.
Ce qui a été réalisé
- Cadrage initial et grille d’interviews structurée pour l’analyse des besoins métiers.
- Cartographie des parties prenantes avec leur niveau d’influence et d’implication vis-à-vis du nouveau pôle.
- Cartographies de compétences par axe stratégique prioritaire
- Outil d’analyse rôles – activités – compétences.
- Kit d’industrialisation de certains processus internes et outil de suivi de la charge de travail de l’équipe
- Support de présentation des orientations formations pour le comité de pilotage.
- Sessions individuelles de coaching sur la posture et le leadership stratégique pour le responsable
- Ateliers collectifs avec l’équipe Formation pour travailler sur la gouvernance et leur posture de leadership d’influence
Exemples de livrables
Les résultats
En moins d’un semestre, une gouvernance était en place et une feuille de route validée, co-construite avec les métiers, alignée sur les priorités stratégiques, présentée et adoptée en comité de pilotage.
L’équipe disposait d’un outillage structuré, approprié, opérationnel. Le responsable avait gagné en visibilité auprès de ses interlocuteurs les plus exigeants.
Et le pôle Formation & Développement des Compétences avait commencé à être perçu autrement : non plus comme une réponse administrative aux demandes, mais comme un levier dans la construction d’une organisation pilotée par les compétences.
Ce repositionnement prend du temps. Les bases sont posées ; l’ancrage, lui, se construit dans la durée.
Ce qu'en dit le client
Je cherchais un appui pour faire évoluer ma façon d’aborder mon rôle, pas seulement mes outils ou mes livrables, mais ma manière d’exister dans des conversations à haut niveau d’enjeu.
Ce qui m’a le plus surpris, c’est la capacité à tenir les deux en même temps : écouter sans juger, et challenger sans ménager.
Cela m’a permis de remettre en question des réflexes bien installés, notamment cette tendance à produire davantage quand on se sent illégitime, plutôt qu’à prendre la parole.
Je sens que ma façon d’entrer dans une conversation a changé, que je cadre les sujets différemment, que je me positionne autrement face à des interlocuteurs qui n’attendaient pas grand-chose de ma fonction.
Le regard sur la formation commence à évoluer, ce n’est pas encore acquis, mais la direction est claire. C’est un travail qui se poursuit, et je mesure déjà ce que cet accompagnement a rendu possible.
— Responsable du développement des compétences
"Le regard sur la fonction commence à changer. Ce n'est pas encore acquis, mais la direction est claire — et je n'aurais pas trouvé ce chemin seul, dans le temps imposé.
Un moment clé
Au début de la mission, lors des premières séances de cadrage, le responsable Formation s’interrogeait à voix haute : est-ce que ça vaut vraiment la peine ? Est-ce que je ne perds pas mon temps à essayer de faire bouger les mentalités ?
Je lui avais répondu que ce travail, c’était planter des graines. Et que, qui sait, dans un an il viendrait peut-être me dire que même le DG s’était intéressé à sa feuille de route Formation.
Six mois plus tard, c’est exactement ce qui s’est passé.
Après le comité de pilotage, il avait eu le réflexe — simple, professionnel — d’envoyer le compte-rendu et le support aux absents et aux personnes interviewées, pour les remercier de leur contribution. L’un d’eux avait transmis le document au Directeur Général. Lequel avait demandé un rendez-vous. Non pas pour valider ou recadrer, mais parce qu’il était en phase avec le nouveau positionnement de la Formation — et qu’il voulait y contribuer.
Ce jour-là, ce n’est pas un livrable qui avait circulé. C’est une posture et c’est elle qui avait ouvert la porte.
Ce que j'en retiens
Ce qui m’a frappée dans cette mission, c’est à quel point la peur de se tromper peut paralyser une fonction entière. Le responsable connaissait les bonnes questions à poser. Il savait identifier les enjeux, structurer une réflexion, construire un argumentaire. Mais il s’interdisait d’aller au contact — parce qu’il ne se sentait pas encore légitime pour solliciter un interlocuteur COMEX sans avoir quelque chose à lui remettre. Cette croyance, apparemment anodine, avait des effets considérables : elle produisait du travail non orienté, de l’attente passive, et une accumulation de livrables que personne n’avait demandés.
Le premier vrai levier de transformation a été une conversation. Pas un livrable. Pas un outil. Le fait de préparer puis de conduire des interviews structurées avec les parties prenantes a changé la dynamique plus rapidement que tout autre action. Les métiers ont été entendus. Le responsable a pris de l’espace. Et la perception a commencé à bouger.
Il y a quelque chose de plus profond dans ce type de mission : le passage d’une posture d’expert à une posture de leadership stratégique ne se décrète pas avec un nouveau titre ou un nouvel organigramme. Cela se construit, lentement, à partir de ce qu’on est réellement — de ses forces propres, pas d’un modèle importé. Ce que j’observe souvent, c’est que les personnes qui réussissent ce passage ne cherchent pas à « faire comme » les leaders qu’ils admirent. Elles apprennent à amplifier ce qui leur est spécifique, jusqu’à ce que cela devienne reconnaissable et crédible pour leurs interlocuteurs.
Ce client avait cette ouverture. Il avait aussi une conviction claire : que la fonction RH peut être autre chose qu’une fonction support. Cette conviction était déjà là avant notre collaboration. Mon rôle a simplement été de lui donner les conditions pour qu’elle devienne visible de l’extérieur.
"Le premier vrai levier de transformation a été une conversation. Pas un livrable. Pas un outil"
Les éléments identifiants ont été modifiés pour préserver la confidentialité. Les résultats et la méthodologie sont réels.
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Auteur
Houefa Gbaguidi
Fondatrice du cabinet de coaching et de conseil Kachōwa. J'utilise mon expertise pour accompagner les entreprises dans leurs projets de croissance et de transformation sur les sujets liés aux RH.
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