Cartographie des compétences : 6 méthodes pour capturer ce qui compte vraiment

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Vous avez tranché les questions stratégiques : vous savez qui doit évaluer quoi, vous avez choisi entre observation et déclaratif, vous avez défini votre rythme de mise à jour. Maintenant, il faut passer à l’action.

Concrètement, comment capturer les compétences de vos collaborateurs ? Quels outils et méthodes déployer pour obtenir une cartographie qui soit à la fois fiable, exploitable et acceptée par les équipes ?

Voici 6 méthodes éprouvées, avec leurs forces, leurs limites et leurs conditions d’utilisation dans le contexte spécifique de la Corporate and Investment Banking.

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1. L’inventaire structuré des compétences

En quoi ça consiste

C’est le point de départ classique : vous demandez à chaque collaborateur de lister les compétences techniques et comportementales qu’il utilise dans son travail quotidien. Cela passe généralement par un questionnaire structuré autour de catégories prédéfinies : compétences techniques (outils, méthodologies, réglementations), compétences métier (produits financiers, types de transactions), et soft skills (leadership, négociation, gestion du stress).

L’idée est de créer une base de données exploitable rapidement, en s’appuyant sur la connaissance que les collaborateurs ont de leur propre activité.

Quand l’utiliser

Cette méthode est particulièrement adaptée pour :

• Cartographier les compétences techniques hard : maîtrise de Bloomberg, Python, VBA, outils de modélisation (Monte Carlo, Black-Scholes), certifications (CFA, FRM, AMF)
• Identifier les expertises produits : produits dérivés, structured finance, M&A, DCM, ECM, trade finance
• Recenser les connaissances réglementaires : MiFID II, Bâle III/IV, EMIR, SFDR, taxonomie européenne

Par exemple, si vous devez rapidement identifier qui dans vos équipes maîtrise les nouvelles règles SFDR pour structurer des produits ESG, un inventaire bien structuré vous donnera une première réponse en quelques jours.

Les pièges à éviter

Le principal écueil est le biais déclaratif : les collaborateurs ont tendance à surévaluer leurs compétences, surtout sur les soft skills. Un analyste M&A se déclarera « expert en négociation » alors qu’il n’a participé qu’à 3 deals en 2 ans.

Autre piège : la granularité inadaptée. Si vous demandez simplement « maîtrisez-vous Excel ? », tout le monde répondra oui. Mais entre celui qui fait des tableaux croisés dynamiques et celui qui code des macros VBA complexes pour automatiser des reportings, il y a un monde.

Le conseil

Deux approches complémentaires pour structurer votre inventaire :

Approche 1 : Partir de la chaîne de valeur métier

Plutôt que de demander « listez vos compétences », partez des macro-activités de chaque métier. Pour un desk de sales par exemple :

• Activité 1 : Prospection et développement commercial → Compétences : pitch client, connaissance produits, network building
• Activité 2 : Structuration de solutions → Compétences : ingénierie financière, compréhension besoins clients, créativité
• Activité 3 : Exécution et suivi → Compétences : gestion opérationnelle, relation middle-office, gestion du stress

Cette approche a deux avantages : elle aide les collaborateurs à identifier des compétences qu’ils n’auraient pas spontanément listées, et elle garantit que vous ne passez pas à côté de compétences critiques pour le métier.

Approche 2 : Définir des niveaux de maîtrise clairs

Pour chaque compétence identifiée, structurez avec des niveaux précis :

• Notions : j’ai des connaissances théoriques mais peu de pratique
• Opérationnel : je l’utilise régulièrement dans mon travail quotidien
• Expert : je peux former d’autres personnes, gérer des situations complexes
• Référent : je suis la personne vers qui on se tourne pour les cas critiques

Et pour les compétences techniques critiques, ajoutez des questions de validation : « Combien de modèles de pricing avez-vous développés cette année ? » plutôt que « Maîtrisez-vous la modélisation financière ? »

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2. Les évaluations 360°

En quoi ça consiste

Les évaluations 360° croisent plusieurs regards sur les compétences d’un collaborateur : le sien propre, celui de son manager, celui de ses pairs, et potentiellement celui de ses clients internes ou externes. L’objectif est d’obtenir une vision plus objective et complète, en croisant les perspectives.

Quand l’utiliser

Le 360° est particulièrement pertinent pour :

• Évaluer les soft skills critiques : capacité à gérer la pression, à négocier, à travailler en équipe sur des deals complexes
• Identifier les talents à haut potentiel : qui sont les personnes vers lesquelles les autres se tournent naturellement ? Qui influence positivement les équipes ?
• Préparer des plans de succession sur des postes clés (head of desk, responsable de ligne métier)

Par exemple, pour identifier le futur responsable d’un desk de sales, le 360° permet de capter non seulement la performance commerciale (visible dans les chiffres), mais aussi la capacité à fédérer une équipe, à gérer les relations avec les clients difficiles, ou à former les juniors.

Les pièges à éviter

Le 360° est chronophage et peut créer des tensions. Si un collaborateur découvre que ses pairs le jugent moins bien que lui-même, ça peut être mal vécu. Dans un environnement compétitif comme le CIB, certains peuvent aussi utiliser le 360° pour régler des comptes ou se positionner politiquement.

Autre limite : l’effet de halo. Si quelqu’un est performant commercialement, il sera bien noté sur toutes les dimensions, même celles où il est moyen. À l’inverse, quelqu’un en difficulté sur ses objectifs sera mal évalué partout.

Le conseil

Ne généralisez pas le 360° à toute la population. Réservez-le aux situations où il apporte vraiment de la valeur :

• Évaluation des managers et futurs managers
• Identification des talents à développer pour des postes de leadership
• Situations où le collaborateur interagit avec de nombreux stakeholders (par exemple, un structureur qui travaille avec le front, le middle, le legal et les clients)

Et surtout, accompagnez le processus : formation des évaluateurs, débriefing individuel des résultats, plan d’action concret. Un 360° sans suivi est pire qu’inutile, il crée de la frustration.

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3. L’analyse des entretiens annuels et réguliers

En quoi ça consiste

Les entretiens annuels et les points réguliers avec les managers sont des moments privilégiés pour discuter des compétences. L’idée est d’exploiter ces échanges pour capturer des informations structurées : quelles compétences ont été développées cette année ? Lesquelles doivent être renforcées ? Quels projets ont permis de révéler de nouvelles expertises ?

Quand l’utiliser

Cette méthode est utile pour :

• Suivre l’évolution des compétences dans le temps : un analyste qui a travaillé sur 3 deals M&A tech cette année a probablement développé une expertise sectorielle qu’il n’avait pas 12 mois plus tôt
• Identifier les besoins de formation : si plusieurs collaborateurs d’un desk expriment le besoin de se former aux crypto-actifs, c’est un signal clair
• Détecter les compétences en sommeil : un collaborateur qui a une certification FRM mais ne l’utilise plus depuis 2 ans pourrait être mobilisé sur un projet de gestion des risques

Les pièges à éviter

Le principal problème est la qualité et la structuration variable des entretiens. Certains managers sont très rigoureux et documentent précisément les compétences développées. D’autres font l’entretien en 20 minutes, cochent des cases et n’exploitent jamais les informations.

Autre limite : si les entretiens ne sont pas structurés autour des compétences, vous n’aurez que des données parcellaires. Un manager peut parler longuement des objectifs atteints, sans jamais aborder les compétences mobilisées pour y arriver.

Le conseil

Structurez vos trames d’entretien pour inclure systématiquement une section « compétences » avec des questions précises :

• Quelles compétences avez-vous le plus mobilisées cette année ?
• Quelles nouvelles compétences avez-vous développées (formation, projet, accompagnement) ?
• Quelles compétences souhaitez-vous développer l’année prochaine ?
• Y a-t-il des compétences que vous n’utilisez plus mais que vous pourriez remettre en pratique ?

Et assurez-vous que ces informations remontent dans votre système de gestion des effectifs / compétences, pas seulement dans un compte-rendu Word qui dort dans un dossier partagé.

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BONNE PRATIQUE

Complétez les entretiens annuels par des check-ins trimestriels courts (30 minutes) centrés sur les compétences. C’est particulièrement pertinent dans des environnements où les projets peuvent être intenses mais courts : un deal de 3 mois peut faire développer des compétences qu’on ne capturera jamais si on attend l’entretien annuel 8 mois plus tard.

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4. L’observation des comportements en situation

En quoi ça consiste

Certaines compétences ne se déclarent pas, elles se révèlent dans l’action. L’observation consiste à regarder comment les collaborateurs se comportent au quotidien : qui prend le lead dans une réunion ? Qui gère bien une situation de crise ? Qui a une capacité d’adaptation face aux imprévus ?

Cette méthode est particulièrement efficace pour capter les compétences comportementales et situationnelles que les questionnaires ne peuvent pas saisir.

Quand l’utiliser

L’observation est précieuse pour :

• Identifier les leaders naturels : qui fédère spontanément l’équipe pendant un pitch client ? Qui prend en main la gestion d’une crise opérationnelle ?
• Détecter les compétences cachées : un middle office qui a un talent exceptionnel pour expliquer des concepts complexes aux opérationnels, un analyste qui excelle dans la gestion de la relation avec les avocats externes
• Évaluer la gestion du stress et de la pression : impossible de l’auto-évaluer de manière fiable, mais évident à observer lors d’un closing de deal tendu ou d’un mouvement de marché brutal

Les pièges à éviter

L’observation est subjective et chronophage. Si vous observez 5 personnes pendant 2 semaines, vous aurez des insights précieux. Si vous devez observer 500 personnes, c’est ingérable. Il y a aussi un risque de biais de confirmation : on voit ce qu’on s’attend à voir.

Autre écueil : l’observation peut être perçue comme intrusive ou anxiogène. « Les RH nous observent » n’est pas un message qui passe bien dans toutes les cultures d’entreprise.

Le conseil

Ne cherchez pas à observer tout le monde. Concentrez l’observation sur :

• Les talents à haut potentiel que vous évaluez pour des promotions
• Les situations critiques (gestion de crise, deals complexes, transformations) qui révèlent les compétences sous pression
• Les compétences comportementales clés que vous ne pouvez pas évaluer autrement (leadership, gestion du conflit, résilience)

Et formalisez vos observations : grilles d’évaluation précises, plusieurs observateurs pour limiter les biais, restitution au collaborateur pour éviter l’impression d’être « espionné ».

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ASTUCE
Travaillez avec les managers pour qu’ils deviennent vos « observateurs terrain ». Un bon manager observe naturellement son équipe. Le rôle des RH est de lui donner une grille de lecture et de s’assurer que ces observations sont capturées et formalisées, pas de jouer les détectives.

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5. Les outils technologiques de suivi

En quoi ça consiste

Les plateformes de gestion des talents, les SIRH, et les outils de learning management permettent de suivre et cartographier les compétences de manière plus automatisée. Ils peuvent capter les formations suivies, les certifications obtenues, les projets menés, et même dans certains cas, suggérer des compétences manquantes en fonction des parcours.

Quand l’utiliser

Les outils technologiques sont particulièrement utiles pour :

• Suivre les certifications obligatoires (AMF, conformité, anti-blanchiment) et anticiper les renouvellements
• Identifier automatiquement les gaps de compétences par rapport à des profils de référence (si tous vos structureurs maîtrisent Python sauf 3, l’outil le détecte)
• Croiser compétences présentes et besoins futurs : si vous savez que vous allez lancer une activité de finance durable, l’outil peut vous dire combien de personnes ont déjà des compétences ESG
• Faciliter la mobilité interne : un collaborateur qui cherche à évoluer peut voir quels postes correspondent à son profil de compétences

Les pièges à éviter

Le premier piège est de confondre l’outil et la stratégie. Un SIRH ne résoudra pas vos problèmes si vous n’avez pas clarifié vos besoins en amont (cf. l’article précédent sur les 3 questions à trancher). Vous aurez juste digitalisé le chaos.

Deuxième écueil : la complexité d’adoption. Si l’outil est lourd, contre-intuitif, ou demande de ressaisir des informations que les collaborateurs ont déjà données ailleurs, personne ne l’utilisera. Dans les environnements où le temps est une ressource rare, un outil compliqué est un outil mort.

Troisième limite : les outils captent bien les données structurées (certifications, formations, outils maîtrisés) mais beaucoup moins bien les compétences tacites et comportementales qui font souvent la différence.

Le conseil

Commencez simple et progressif :

1. Phase 1 : Utilisez votre outil pour centraliser les données faciles à capter (certifications, formations, parcours, projets majeurs)
2. Phase 2 : Intégrez progressivement les évaluations managériales et les auto-évaluations
3. Phase 3 : Utilisez l’IA et les algorithmes pour suggérer des formations, identifier des profils pour des projets, anticiper les départs à risque

Et surtout, rendez l’outil utile pour les collaborateurs, pas seulement pour les RH. Si un collaborateur voit que remplir son profil de compétences lui ouvre des opportunités de mobilité ou de formation, il le fera. Si c’est juste « pour la base RH », il ne le fera pas.

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6. L’auto-évaluation continue et le feedback

En quoi ça consiste

Plutôt que de faire une grande campagne d’évaluation une fois par an, l’idée est d’encourager les collaborateurs à mettre à jour leurs compétences au fil de l’eau. Chaque fois qu’ils terminent un projet, obtiennent une certification, suivent une formation, ils l’ajoutent à leur profil. Le feedback continu des managers et des pairs vient compléter cette auto-évaluation.

Quand l’utiliser

Cette approche fonctionne bien pour :

• Les environnements qui évoluent très vite : dans les métiers de marchés, les compétences évoluent en continu (nouveaux produits, nouvelles réglementations, nouveaux outils)
• Les équipes agiles et orientées projets : si vos collaborateurs travaillent sur des deals ou des projets de 3-6 mois, capturer les compétences en temps réel évite de les perdre
• Les populations très autonomes : traders, structureurs, banquiers M&A seniors qui gèrent leur développement de manière proactive

Les pièges à éviter

Le risque majeur est l’essoufflement. Au début, tout le monde joue le jeu. Six mois plus tard, plus personne ne met à jour son profil. Vous vous retrouvez avec des données obsolètes et une charge mentale supplémentaire pour les collaborateurs.

Autre limite : sans cadrage, l’auto-évaluation continue peut devenir du bruit. Si chaque formation de 2 heures génère une mise à jour de compétences, vous ne voyez plus ce qui est vraiment significatif.

Le conseil

Pour que l’auto-évaluation continue fonctionne, il faut deux conditions :

1. Simplifiez au maximum le processus

• Intégration dans les outils du quotidien (pas besoin de se connecter à un portail RH dédié)
• Mises à jour ultra-rapides (2 clics, pas un formulaire de 10 questions)
• Déclenchements automatiques quand c’est possible (une certification validée dans le LMS se synchronise automatiquement)

2. Rendez-le utile et visible

• Les collaborateurs doivent voir l’impact direct : opportunités de mobilité, suggestions de formations, visibilité interne accrue
• Les managers doivent pouvoir exploiter facilement ces données (qui dans mon équipe maîtrise telle compétence ?)
• Reconnaissance : mise en avant des expertises, sollicitation pour des missions valorisantes

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CULTURE DU FEEDBACK

L’auto-évaluation continue ne fonctionne que si elle est couplée à une vraie culture du feedback.
Installez des rituels simples :

• Débriefing de 15 minutes en fin de deal : qu’est-ce que j’ai appris ? Quelles compétences j’ai développées ?
• Feedback à chaud après une présentation client, une négociation complexe, un pitch
• Partage d’expérience entre pairs sur les bonnes pratiques et les compétences mobilisées

C’est ce qui transforme l’auto-évaluation en véritable outil de développement, pas juste en case à cocher.

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Conclusion : Mixer les approches pour plus de robustesse

Il n’y a pas de méthode miracle pour cartographier les compétences. Chacune a ses forces et ses limites. La clé est de combiner plusieurs approches de manière cohérente et pragmatique.

Une bonne pratique : commencez par l’inventaire structuré pour avoir une base de données rapidement. Puis enrichissez et validez avec les entretiens managériaux et l’analyse des projets. Pour les populations critiques, ajoutez du 360° et de l’observation. Et outillez le tout pour rendre le processus soutenable dans le temps.

Mais au-delà de la méthode, deux conditions culturelles font toute la différence :

La culture de la compétence vs la culture du poste

Si votre organisation reste ancrée dans une logique « poste/rôle », vous aurez du mal à capturer les compétences. Les collaborateurs et les managers raisonnent en termes de « ce que fait la personne dans son poste actuel », pas en termes de « ce qu’elle est capable de faire ».

Exemple typique en CIB : un analyste M&A qui a piloté 3 deals dans le secteur tech a probablement développé une expertise sectorielle valorisable ailleurs (sur un desk tech, en equity research tech, en venture capital). Mais si on raisonne uniquement « poste », on voit juste « analyste M&A » et on passe à côté de cette compétence transférable.

Faire évoluer cette culture demande du temps :

• Parler systématiquement de « compétences » dans les entretiens, pas seulement de « responsabilités »
• Valoriser la mobilité transverse basée sur les compétences, pas seulement les progressions hiérarchiques
• Communiquer sur des success stories de reconversions internes réussies grâce aux compétences transférables

L’importance des historiques de mobilité

N’oubliez pas de conserver et exploiter les historiques de mobilité interne. Un collaborateur qui a été 3 ans en front office puis 2 ans en middle office a développé une vision 360° précieuse. Quelqu’un qui est passé du DCM à l’ECM maîtrise les deux univers debt et equity.

Ces parcours créent des compétences uniques qui ne sont visibles que si vous regardez l’historique, pas seulement le poste actuel. Et ces profils sont souvent les meilleurs pour :

• Faire le pont entre des équipes qui se parlent peu
• Comprendre les enjeux end-to-end d’une transaction
• Former les juniors qui démarrent
• Piloter des projets transverses

Assurez-vous que votre cartographie capture non seulement les compétences actuelles, mais aussi celles acquises lors des postes précédents, même si elles ne sont plus utilisées au quotidien.

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Rappelez-vous que la cartographie des compétences n’est pas une fin en soi. Elle n’a de valeur que si elle vous permet de :

• Mieux recruter en identifiant les vrais gaps
• Faciliter la mobilité interne en rendant les compétences visibles
• Anticiper les besoins de formation sur les métiers en tension
• Construire des plans de succession solides
• Piloter votre Strategic Workforce Planning avec des données fiables

Si votre cartographie ne sert pas concrètement l’un de ces objectifs, c’est qu’elle est trop complexe, trop détaillée, ou pas assez alignée avec les besoins réels de votre organisation.

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