Strategic Workforce Planning : pourquoi cartographier les compétences ne suffit plus

Il y a quelque chose de paradoxal dans le moment que vivent les organisations.

Jamais elles n’ont eu autant de moyens pour savoir. Savoir qui possède quelle compétence. Savoir où sont les écarts. Savoir quelles capacités sont menacées par l’obsolescence ou l’automatisation. Savoir ce qui manque pour transformer.

Les solutions se multiplient. Les éditeurs de logiciels RH promettent des cartographies dynamiques, alimentées en temps réel, enrichies par l’IA. Les référentiels de compétences deviennent intelligents. Les systèmes détectent automatiquement les skills dans les CV, les formations suivies, les projets menés. On peut visualiser, croiser, anticiper.

Et pourtant.

Au moment de décider – recruter ou former ? miser sur tel métier ou tel autre ? investir massivement ou tester progressivement ? – les organisations se retrouvent souvent dans la même impasse qu’avant. Peut-être même avec un sentiment d’impuissance plus fort, parce qu’elles ont l’impression d’avoir fait le travail préalable.

Elles ont cartographié. Elles ont mesuré. Elles ont des dashboards. Et malgré cela, elles ne savent pas vraiment quoi faire.

La visibilité ne crée pas la décision

Ce qui se joue ici, c’est un décalage entre deux promesses qui ne se recoupent pas.

La promesse des outils, c’est la visibilité. Rendre visible ce qui était flou, objectiver ce qui était intuitif, transformer l’informel en données exploitables. Et sur ce plan, les progrès sont réels. Il est devenu techniquement possible de cartographier les compétences d’une organisation avec une granularité et une rapidité impensables il y a dix ans.

Mais la visibilité ne produit pas automatiquement la clarté décisionnelle.

Savoir qu’il manque 47 data scientists dans l’organisation ne dit pas s’il faut les recruter, les former en interne, ou revoir la stratégie data pour en avoir besoin de moins. Savoir que 30% des collaborateurs ont des compétences menacées par l’IA ne dit pas par où commencer, ni avec quelle intensité, ni avec quel accompagnement.

La cartographie dit où on en est. Elle ne dit pas où aller, ni comment y aller, ni ce qu’on accepte de perdre en chemin.

Et c’est là que beaucoup d’organisations se retrouvent bloquées. Elles ont investi dans des outils sophistiqués, elles ont produit de la donnée, mais au moment de décider, elles se rendent compte que le problème n’était pas vraiment l’absence d’information. C’était l’absence de cadre pour transformer cette information en décision.

Ce que le Strategic Workforce Planning change vraiment

Le Strategic Workforce Planning pourrait justement être ce cadre. Pas un outil de plus, pas une méthode miracle, mais un dispositif qui structure la façon dont une organisation passe de « on sait où on en est » à « on sait ce qu’on décide, et pourquoi ».

Concrètement, qu’est-ce qu’il apporte de différent ?

1. Il force à relier ce qui est habituellement séparé

La plupart des organisations fonctionnent en silos décisionnels. La stratégie business dit « on va dans cette direction ». Les RH cartographient les compétences. Les opérations disent « on a besoin de X profils maintenant ». La finance dit « vous avez Y budget ».

Ces conversations ont rarement lieu ensemble, au même moment, avec le même niveau d’information.

Le SWP crée un espace où ces logiques sont confrontées avant que les décisions soient prises séparément.

Prenons un exemple :

Une organisation décide de développer l’IA dans ses produits. Les RH identifient qu’il manque 40 data scientists pour cela. Les opérations signalent qu’il faut 18 mois pour recruter ce type de profils, de part leur expérience terrain. La finance annonce que le budget recrutement est gelé.

Sans SWP, chacun gère son bout. Les RH lancent quelques recrutements. La stratégie avance sur le papier et 18 mois plus tard, on découvre qu’on n’a recruté que 5 personnes et que le projet est bloqué.

Avec un dispositif SWP, ces tensions sont mises sur la table ensemble, ce qui oblige à arbitrer : est-ce qu’on revoit l’ambition IA ? Est-ce qu’on externalise temporairement ? Est-ce qu’on forme en interne avec un décalage assumé ? Est-ce qu’on réalloue du budget depuis d’autres priorités ?

Le SWP n’apporte pas LA réponse mais il force la question à être posée au bon niveau, avec les bonnes personnes, avant qu’il ne soit trop tard.

2. Il rend explicites les paris implicites

Les organisations font constamment des paris sur l’avenir. « Les métiers commerciaux vont évoluer, mais pas trop vite. » « On trouvera toujours des développeurs sur le marché. » « L’automatisation va toucher d’abord la production, pas les fonctions support. »

Ces paris ne sont pas toujours formulés explicitement. Ils sont dans les décisions quotidiennes, dans les budgets, dans les priorités, mais personne ne les a validés stratégiquement, personne n’a vérifié s’ils étaient cohérents entre eux.

Le SWP oblige à nommer ces paris et à les valider – ou les invalider – collectivement.

Exemple :

Une organisation décide de ne pas investir dans la formation de ses managers sur l’IA « parce que ce n’est pas leur métier ». Sans SWP, cette décision est implicite, portée par l’inertie, jamais vraiment débattue.

Avec un cadre SWP, on pose la question explicitement : est-ce qu’on parie que les managers n’auront pas besoin de comprendre l’IA ? Ou est-ce qu’on parie qu’ils apprendront par eux-mêmes ? Ou est-ce qu’on assume qu’on prend un risque de déconnexion managériale ?

Le SWP ne dit pas quel pari faire, mais il fait passer les paris de l’implicite à l’explicite, ce qui change radicalement la nature de la décision. On cesse de subir des choix par défaut, on commence à les assumer.

3. Il distingue l’ajustable de l’irréversible

Toutes les décisions RH n’ont pas la même temporalité : Recruter un expert senior demande 12 à 18 mois, ormer massivement une population demande 2 à 3 ans, transformer une culture managériale demande 5 à 7 ans, recruter un junior polyvalent peut se faire en 3 à 6 mois.

Mais dans les organisations, ces décisions sont souvent traitées avec le même horizon, le même degré d’urgence, la même logique. Résultat : on se retrouve à gérer en urgence des transformations qui auraient dû être anticipées, et à surinvestir sur des ajustements qui auraient pu attendre.

Le SWP hiérarchise les décisions selon leur degré d’irréversibilité et leur temps de correction.

Si on se trompe sur le besoin en data analysts, on peut corriger en 6 mois par du recrutement ou de la prestation. Si on se trompe sur le besoin en managers capables de piloter des transformations complexes, on ne corrige pas en 6 mois, on le paie pendant des années.

Le SWP aide à identifier où il faut décider maintenant – parce que corriger sera long – et où on peut se permettre d’ajuster en chemin. Il ne demande pas de tout prévoir, il demande de savoir ce qu’on ne pourra pas rattraper.

4. Il crée un langage commun pour parler de l’avenir

Aujourd’hui, chaque fonction a son propre vocabulaire pour parler du futur. Les RH parlent « compétences » et « métiers ». La stratégie parle « marchés » et « produits ». Les opérations parlent « effectifs » et « charge ». La finance parle « masse salariale » et « productivité ».

Ces langages ne se parlent pas naturellement et les décisions sont souvent floues parce qu’on ne parle pas vraiment de la même chose.

Le SWP construit un vocabulaire partagé qui relie les ambitions stratégiques, les capacités humaines nécessaires, les contraintes opérationnelles et financières, et les délais de construction de ces capacités.

Au lieu de dire « on a besoin de plus de ressources », le SWP oblige à dire : « Pour atteindre tel objectif business dans deux ans, il nous faut X profils avec Y compétences, qu’on peut obtenir par Z moyens, avec tel délai et tel coût. »

Cette traduction peut sembler anodine, mais elle ne l’est pas. Elle crée un cadre de conversation où tout le monde parle de la même réalité, avec les mêmes variables et où les désaccords deviennent négociables, parce qu’ils portent sur des arbitrages concrets, pas sur des visions abstraites.

5. Il transforme la planification en dispositif d’apprentissage

Le piège classique de la planification : faire un plan, le valider en comité, puis découvrir 18 mois plus tard qu’il est complètement obsolète.

Le SWP bien conçu ne produit pas UN plan figé : il crée un dispositif de révision périodique qui permet d’apprendre de l’écart entre ce qu’on avait anticipé et ce qui se passe réellement.

Exemple :

On avait parié sur une montée en compétence IA en 12 mois. Au bout de 6 mois, on constate que c’est plus lent que prévu. Le SWP crée un moment structuré où on se demande : pourquoi ? Est-ce un problème de moyens, de pédagogie, de motivation, de priorités ? Est-ce qu’on révise l’objectif, les moyens, ou le timing ?

Sans ce dispositif, on continue sur la lancée initiale jusqu’à ce que l’échec soit consommé. Avec, on peut ajuster avant que le coût de l’erreur devienne irréversible.

Le SWP transforme la planification en boucle d’apprentissage organisationnel et dans un contexte incertain, cette capacité à apprendre vite de ses paris vaut souvent plus que la qualité initiale du plan.

La limite qu’il faut assumer

Mais soyons honnêtes. Le SWP ne fonctionne que si l’organisation accepte quatre choses.

1. Accepter de décider

D’abord, et c’est sans doute le plus difficile : l’organisation doit accepter de décider. Vraiment décider.

S’il n’y a pas de volonté d’arbitrer, pas de courage pour trancher, pas d’espace pour dire « on fait ce choix-là et pas cet autre », alors le SWP devient juste un exercice de plus. Une cartographie sophistiquée qui finit dans un tiroir. Un plan stratégique qu’on sort une fois par an en comité, avant de retourner aux urgences quotidiennes.

Décider, ici, ce n’est pas valider un plan. C’est accepter qu’on ne peut pas tout faire, que certaines compétences seront développées, d’autres non, que certains métiers seront transformés, d’autres abandonnés, que certaines équipes seront accompagnées dans la montée en compétences, d’autres redéployées.

C’est accepter aussi que ces décisions ont des conséquences : sur des parcours individuels, sur des équipes et sur l’organisation du travail. Et aussi qu’on ne peut pas toujours lisser ces conséquences dans le temps ou les euphémiser dans le discours.

Le SWP ne crée pas cette capacité à décider, il la structure, il la rend possible mais il ne la remplace pas.

2. Accepter que ce n’est pas un projet ponctuel

Ensuite, il faut accepter que le SWP n’est pas un « one-shot ».

On ne « fait » pas un Strategic Workforce Planning comme on déploie un SIRH ou comme on conduit une campagne de recrutement. Ce n’est pas un projet avec un début, un livrable et une fin.

C’est un dispositif itératif, qui s’inscrit dans la durée avec des cycles réguliers de questionnement, d’ajustement et de décision. Parce que les hypothèses changent, parce que le marché évolue, parce que certaines transformations prennent plus de temps que prévu ou parce qu’une nouvelle priorité stratégique vient rebattre les cartes.

Cela suppose d’organiser la récurrence : des temps dédiés, des instances de gouvernance, des rituels de mise à jour. Pas pour « refaire le plan », mais pour vérifier que les décisions prises restent pertinentes et pour ajuster quand ce n’est plus le cas.

Certaines organisations découvrent cette dimension en cours de route. Elles lancent un grand chantier SWP, produisent un plan ambitieux… et réalisent six mois plus tard qu’elles n’ont pas prévu comment le faire vivre, comment le revisiter ou comment l’intégrer dans le rythme du pilotage.

3. Accepter que cela dépasse le périmètre RH

Troisièmement, il faut accepter que le SWP ne reste pas dans le périmètre RH.

Oui, c’est souvent la DRH qui porte le sujet, qui structure la démarche, qui anime les premières itérations. Mais si le SWP reste un « projet RH », il ne décolle jamais vraiment.

Parce qu’il touche bien plus que la gestion des compétences. Il touche la culture : comment on parle de l’avenir, comment on assume les transformations, comment on traite les écarts entre discours et réalité. Il touche l’organisation : qui décide quoi, avec qui, selon quels critères. Il touche le pilotage financier : comment on alloue les budgets entre développement des compétences, recrutement, et accompagnement des sorties. Il touche la conduite du changement : comment on embarque les équipes, comment on explique les choix, comment on construit la légitimité des décisions.

Ce n’est pas un plan que la RH produit et que les autres consultent. C’est une nouvelle manière de piloter collectivement et cela suppose de changer des habitudes ancrées : qui convoque qui, qui a la main sur quoi, qui valide en dernier ressort.

4. Accepter une gouvernance partagée

Enfin, et c’est peut-être le plus structurant : le SWP suppose une gouvernance partagée entre business, finance, opérations et RH.

Pas une gouvernance de façade, où chacun donne son avis puis la RH consolide, mais une gouvernance réelle, où ces quatre logiques se confrontent, arbitrent ensemble, hiérarchisent les priorités.

Parce que ces logiques ne sont pas alignées spontanément. Le business veut de la flexibilité et de la réactivité. La finance veut de la maîtrise des coûts et de la prévisibilité. Les opérations veulent de la stabilité et de la continuité. La RH veut du développement des compétences et de l’équité dans les parcours.

Le SWP ne marche que s’il devient un espace où ces tensions s’expriment, pas pour les résoudre de façon magique, mais pour les expliciter, les documenter, et construire des arbitrages assumés.

Cela suppose des instances dédiées. Des temps de confrontation organisés. Et surtout, une volonté du COMEX ou du CODIR de faire du SWP un espace de décision stratégique, pas un dossier parmi d’autres.

Ce que cela révèle

C’est peut-être pour cela que le SWP est difficile à mettre en place.

Pas pour des raisons techniques ou méthodologiques, as parce qu’il manque des outils ou des compétences, mais parce qu’il révèle – et parfois met en lumière de façon gênante – les endroits où l’organisation ne sait pas décider. Où elle préfère l’ambiguïté au conflit, où elle attend que les choses se règlent d’elles-mêmes.

Le SWP fonctionne comme un révélateur. Il montre où la gouvernance est floue, où les logiques ne se parlent pas, où les décisions sont reportées ou diluées, où les arbitrages sont contournés plutôt qu’assumés.

Et c’est aussi pour cela qu’il est puissant.

Parce qu’en structurant la manière dont on pose les questions, il ouvre la possibilité de construire de nouvelles réponses. Pas des réponses parfaites, mais des réponses explicites, documentées, partagées.

Sans ces quatre acceptations, le SWP reste un bel exercice de planification. Avec elles, il devient un levier de transformation stratégique.

Décider dans le brouillard, pas dissiper le brouillard

Ce qui est en train de changer, peut-être, c’est la façon dont les organisations comprennent leur propre rapport à l’incertitude.

Pendant longtemps, l’obsession a été de réduire l’incertitude, de mieux prévoir, de construire des modèles plus fins, d’accumuler plus de données. Comme si le problème était un déficit d’information.

Mais ce qu’on découvre aujourd’hui – et les outils de cartographie ultra-sophistiqués le révèlent paradoxalement – c’est que l’incertitude ne se réduit pas. Elle se gère. Elle s’intègre. On apprend à décider avec elle, pas en l’attendant de l’avoir dissipée.

Les organisations qui s’en sortent le mieux ne sont pas celles qui prévoient mieux. Ce sont celles qui savent décider quand même, qui ont construit des espaces où les décisions difficiles peuvent être posées, débattues, tranchées. Ce sont celles qui ont appris à distinguer ce qui est irréversible de ce qui est ajustable et qui savent nommer leurs paris, pas les déguiser en certitudes.

Le Strategic Workforce Planning pourrait être un de ces espaces. À condition de ne pas le transformer en énième outil de prévision et à condition d’accepter qu’il ne sert pas à dissiper le brouillard, mais à apprendre à décider dedans.

Peut-être que la vraie question n’est pas : « Comment cartographier nos compétences avec plus de précision ? »

Mais plutôt : « Maintenant qu’on voit mieux, qu’est-ce qu’on décide ? »

---