Synthèse du rapport EY « Partnering for performance Part 2 : the CFO and HR »

Cette étude réalisée par EY auprès de 550 directeurs financiers (CFO) et DRH (CHRO) à travers le monde analyse la corrélation directe entre la collaboration Finance-RH et la performance économique de l’entreprise.

Dans une économie où le capital humain représente souvent près de 70 % des coûts opérationnels mais est aussi le principal levier de croissance, le rapport démontre que le binôme CFO-DRH doit dépasser la simple gestion budgétaire pour devenir un véritable moteur de création de valeur.

Résumé global de l’étude

L’étude met en lumière un fait marquant : les entreprises « High Performers » (celles affichant une croissance de l’EBITDA supérieure à 10 % et une forte productivité) se distinguent par une collaboration beaucoup plus intense entre la Finance et les RH.

Alors que 80 % des répondants affirment collaborer davantage qu’il y a trois ans, la qualité de cette interaction varie. Là où la majorité reste dans une logique transactionnelle (contrôle des coûts), les leaders ont transformé cette relation en partenariat stratégique. Ils partagent une vision commune où la donnée financière et la donnée humaine sont intégrées pour anticiper les risques et saisir les opportunités de marché. Le rapport identifie quatre accélérateurs de cette convergence : la pénurie de talents, l’élévation du rôle du DRH, l’évolution des modèles opérationnels (services partagés) et la nécessité d’agilité stratégique.

Enseignements clés

1. Pourquoi converger maintenant ?

Le contexte économique impose une nouvelle alliance. Quatre facteurs forcent le rapprochement entre le « gardien des chiffres » (CFO) et le « gardien des talents » (DRH) :

• La rareté des talents et l’inflation salariale : Sécuriser les compétences critiques devient un enjeu financier majeur, nécessitant des arbitrages coûts/performances plus fins que les traditionnelles coupes budgétaires linéaires.
• L’agilité stratégique : Le lancement de nouveaux produits ou l’entrée sur de nouveaux marchés exige d’évaluer simultanément la faisabilité financière et la disponibilité des compétences.
• La transformation des modèles : L’essor des modèles de services globaux (Global Business Services) oblige à fusionner les données de paie, de retraite et de gestion des talents pour avoir une vision mondiale unifiée.

2. Le modèle des « High Performers »

Les entreprises les plus performantes adoptent une structure spécifique qui favorise cette synergie :

• Une relation d’égal à égal : Dans ces organisations, le CFO et le DRH sont des pairs, rapportant souvent directement au CEO. Ils forment un trio décisionnel en amont des stratégies, et non en réaction.
• Du temps dédié : Les CFO et DRH des entreprises performantes passent 50 % de temps en plus à collaborer formellement et informellement que leurs homologues.
• L’automatisation comme levier : L’utilisation de centres de services partagés (CSP) pour l’administratif est un prérequis. Cela libère du temps pour des discussions à haute valeur ajoutée plutôt que de discuter sur la fiabilité du reporting.

3. Compétences et SWP : Le terrain d’entente

C’est sur le Strategic Workforce Planning (SWP) et l’analyse de données (Analytics) que la collaboration prend tout son sens :

• Implication du CFO dans le SWP : Contrairement aux idées reçues, dans les entreprises performantes, le CFO est fortement impliqué dans la planification stratégique des effectifs (scénarios, analyse des écarts de compétences). Il aide à modéliser l’impact financier des hypothèses RH.
• Analytics prédictifs : 70 % des leaders de ces entreprises « High Performers » utilisent les analytics pour le SWP (contre moins de 40 % pour les autres). L’objectif est de passer d’indicateurs « rétroviseurs » (turnover passé) à des indicateurs prédictifs (risques de départ, besoins futurs).
• Donnée unique (« Single Source of Truth ») : La crédibilité du DRH repose sur sa capacité à fournir des données aussi robustes que celles de la Finance. L’intégration des systèmes est importante pour éviter les « batailles de chiffres ».

4. Culture et Leadership : Hybridation des compétences

Le rapport souligne un besoin urgent de « cross-skilling » (croisement des compétences) pour briser les silos culturels :

• Le DRH « Commercial » : Il doit maîtriser la grammaire financière et comprendre les leviers de création de valeur pour les actionnaires.
• Le CFO « People-Oriented » : Il doit développer des compétences comportementales (coaching, mentorat) et comprendre que la gestion des talents ne se résume pas à une ligne de coût dans un fichier Excel.

Enseignements pratiques pour Dirigeants et DRH

Voici 5 leviers d’action pour transformer votre binôme Finance-RH en avantage compétitif :

• Instaurez une « Source de Vérité Unique » : Investissez dans l’intégration des systèmes RH et Finance. Si vos réunions consistent à débattre de la validité des chiffres (effectifs, masse salariale), vous perdez la bataille stratégique.
• Intégrez le CFO au Strategic Workforce Planning (SWP) : Invitez la Finance à co-construire les scénarios prospectifs. Ne présentez pas seulement un budget formation, mais une analyse ROI des compétences à « acheter » (recrutement), « construire » (formation) ou « louer » (interim).
• Libérez du temps stratégique par les CSP : Si vos équipes RH et Finance sont noyées sous l’administratif, elles ne peuvent pas collaborer. Poussez vers les centres de services partagés (CSP) pour dégager du temps d’analyse commune.
• Élevez le niveau de jeu analytique : Passez du reporting de constat (absentéisme, turnover) à l’analytique prédictive (lien entre engagement salarié et productivité par site). Utilisez la rigueur de la Finance pour crédibiliser les « soft metrics » RH.
• Organisez l’acculturation croisée : Formez vos équipes RH à la finance pour non-financiers et sensibilisez vos contrôleurs de gestion aux dynamiques humaines et organisationnelles. La compréhension mutuelle des contraintes est le socle de la confiance.

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